Comment améliorer la motivation au travail ?

La motivation au travail est un vaste sujet, qui concerne chacun de nous à titre individuel et nos organisations à titre collectif. Pour ma part cela fait une vingtaine d’années que je consacre une bonne partie de mon activité professionnelle à comprendre, améliorer et activer les mécanismes de la motivation au travail, que l’on appelle aussi parfois l’engagement au travail.engagment Motivation au travail

A ce jour j’ai accompagné plus de 500 groupes ou équipes pour développer la cohésion d’équipe avec comme dénominateur commun le concept de motivation au travail.

Coach systémique certifié, mon approche est résolument celle d’une co-construction et d’une lecture globale de chaque situation en entreprise ; comprendre le système qui prédomine dans une équipe ou une organisation est chez TeamForDevelopment notre mode de lecture, de compréhension et d’accompagnement.

Cet article tente de récapituler les clés nécessaires à une bonne compréhension de la motivation au travail et de vous aider, lecteur, à vous approprier « vos » fondamentaux pour développer votre motivation au travail et celle de vos collègues ou collaborateurs…….

Lire la suite de ce témoignage de Thierry Pacaud* sur le blog de Team For Development en cliquant ici.

 

* Thierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL) | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président IdF de l’International Coach Fédération

Comment vraiment motiver les commerciaux – HBR

Un aspect « Carotte » de la à ne pas négliger, notamment concernant les commerciaux.

Article lu dans HBR France :

AVANT DE DEVENIR professeur dans une école de commerce, j’ai exercé la profession de consultant en management. L’une de mes missions, tout particulièrement, a eu une incidence profonde sur ma carrière. Le projet impliquait de travailler avec la force de vente d’une entreprise internationale de produits de grande consommation basée en Asie. Cette entreprise organisait ses ventes en tournées, au cours desquelles les commerciaux passaient leurs journées à se rendre dans des petits commerces familiaux afin d’entretenir ces comptes. L’un des aspects de cette organisation me surprit : les responsables commerciaux consacraient énormément de temps à écouter les griefs de leurs représentants à propos de leur .

Les récriminations se basaient sur ce que les commerciaux voyaient comme une myriade de problèmes. Leurs quotas étaient trop élevés, ils ne pouvaient donc absolument pas les atteindre. Ou bien la taille de leur secteur était au-dessous de la moyenne, ce qui limitait d’autant leur capacité à conclure de nouveaux contrats. Parfois, les plaintes s’attachaient à des questions d’équité : un commercial qui remplissait ses objectifs et engrangeait des revenus assez convenables souhaitait voir son manager réagir vis-à-vis d’un collègue « paresseux » qui recevait, lui, une rémunération surdimensionnée pour la simple raison qu’il profitait d’un secteur avantageux. Quelles que soient les plaintes que vous pouvez imaginer formulées par un commercial au sujet de sa rémunération, je vous garantis qu’elles avaient déjà été entendues par les responsables des ventes de l’entreprise de mon client.

Les commerciaux n’étaient pas les seuls pour qui le système de rémunération relevait de l’obsession. L’entreprise, pour sa part, aimait faire jouer différents éléments de ce système afin de trouver les meilleures manières de motiver les commerciaux, de booster le chiffre d’affaires ou d’augmenter la rentabilité de l’argent consacré à la rémunération des commerciaux – celui-ci constituant une part non négligeable de son budget marketing. Le système de rémunération des vendeurs de cette entreprise était relativement classique : les représentants touchaient un salaire et une commission d’environ 1% des ventes. L’entreprise s’inquiétait du fait que ce système était trop centré sur les résultats et risquait de surrémunérer ou sous-rémunérer ses commerciaux par rapport à des facteurs échappant à leur contrôle. Aussi commença-t-elle à baser les rétributions sur leurs efforts et leurs comportements et non plus seulement sur les chiffres de vente. Par exemple, selon ce nouveau système, une part de leurs revenus dépendait d’enquêtes de satisfaction auprès des clients, du nombre de prospects rencontrés (même si ces derniers ne réalisaient finalement pas d’achat) et du taux de rétention des comptes existants.

Du fait essentiellement de cette mission de consultant, ma curiosité concernant la meilleure manière de rémunérer les commerciaux augmenta tant que je me mis à lire tous les articles académiques publiés en la matière. Finalement, j’ai poursuivi avec un doctorat en marketing à Yale, où j’ai étudié les théories et les pratiques relatives à la manière dont les entreprises peuvent et devraient gérer et rémunérer les commerciaux – domaine dans lequel je continue aujourd’hui mes travaux de recherche au sein de la Harvard Business School.

Si les enseignants chercheurs étudiant le management et la rétribution des forces de vente sont moins nombreux que ceux s’attachant aux sujets tendances du marketing tels que l’utilisation des médias sociaux ou de la publicité numérique, le sujet a néanmoins connu une évolution rapide au cours de la dernière décennie. Certains des fondements théoriques établis dans les années 1970 et 1980 s’appliquent toujours, mais les universitaires ont commencé à mettre ces théories à l’épreuve en utilisant des méthodes nouvelles dans ce domaine de recherche, telles que l’analyse empirique des données de vente et de rémunération des entreprises, ainsi que les expériences de terrain, dans lesquelles les chercheurs mettent en œuvre différentes structures de salaire pour différents groupes de vendeurs, pour ensuite comparer les efforts et la productivité des groupes.

Cette nouvelle vague de recherches met d’ores et déjà en évidence le fait que certaines pratiques de rémunération traditionnelles sont probablement dommageables pour les ventes. Par exemple, les études laissent à penser que le plafonnement des commissions, employé par la plupart des grandes entreprises, entame la motivation et les efforts des vendeurs particulièrement performants. De même, la pratique qui consiste à augmenter systématiquement d’un cran les quotas (c’est-à-dire à rehausser l’objectif annuel d’un commercial s’il a dépassé ses objectifs de l’année précédente, en anglais « ratcheting ») risque d’avoir une incidence néfaste sur les résultats à long terme. Les travaux de recherche s’appuyant sur des expériences de terrain (contrairement aux expériences en labo que les universitaires ont pratiquées pendant des années) commencent aussi à fournir de nouvelles connaissances quant à la manière dont le timing et la définition des bonus peuvent affecter la motivation des vendeurs.

Dans cet article, je propose aux lecteurs un tour d’horizon de l’évolution des travaux de recherche à ce sujet, puis mes suggestions sur les meilleures manières de les mettre en application. Avec un peu de chance, ce savoir aidera non seulement les entreprises à considérer de meilleures formes de rémunération pour les commerciaux, mais permettra aussi peut-être à leurs responsables de consacrer moins d’heures à les écouter se plaindre d’injustice en matière de salaire.

Les dangers des systèmes de rémunération complexes

Les chercheurs étudiant la rémunération de la force de vente suivent depuis longtemps « la théorie de l’agence », qui, en économie, décrit le problème issu d’un conflit d’intérêts entre le « principal » (une entreprise) et un « agent » dont le principal emploie les services (un employé). Par exemple, une entreprise souhaite obtenir une production maximale de la part de son employé tandis que ce dernier peut être tenté de se relâcher et peut réussir à s’en tirer à bon compte si l’entreprise n’a pas les moyens d’observer l’ardeur avec laquelle l’employé fait son travail. La plupart des systèmes de primes d’encouragement ou de rémunération variable – y compris les stock-options pour les cadres dirigeants – sont autant de tentatives d’aligner les intérêts des « principaux » et ceux des « agents ». Les plans basés sur les commissions appliquées aux commerciaux n’en sont qu’un exemple.

Les commerciaux sont payés avec des commissions depuis des siècles, bien avant que les économistes ne commencent à formuler le problème « principal-agent ». Les entreprises choisissaient ce système pour trois grandes raisons. Tout d’abord parce qu’il est facile de mesurer la production à court terme d’un commercial, contrairement à celle de la plupart des employés. Ensuite, parce que les représentants sur le terrain ont toujours travaillé avec peu, voire pas de supervision, et que les rémunérations sur la base de commissions redonnent une part de contrôle à leurs responsables, ce qui compense en partie leur incapacité de savoir si le commercial est effectivement en rendez-vous chez les clients ou en train de jouer au golf. Enfin, parce que les études concernant divers types de personnalités montrent que les commerciaux ont habituellement un goût du risque plus prononcé que les autres profils d’employés et qu’un plan de rémunération proposant un potentiel de hausse leur plaît.

Dans les années 1980, plusieurs travaux de recherche d’importance ont influencé l’utilisation que les entreprises faisaient des systèmes basés sur les commissions. L’un d’eux, mené par mon confrère de Harvard, Rajiv Lal, et plusieurs coauteurs, examinait comment le niveau d’incertitude pouvait influencer le cycle de vente d’un secteur sur les systèmes de rémunération. Ils observèrent que plus le cycle de vente d’une entreprise était incertain, plus la rémunération d’un commercial devait se baser sur un salaire fixe ; et plus le cycle était sûr, plus la rémunération d’un commercial devait dépendre de commissions. Considérons par exemple Boeing, dont les vendeurs peuvent passer des années à négocier avec une compagnie aérienne avant que cette dernière ne commande finalement de nouveaux 787. Une entreprise comme celle-ci aurait de grandes difficultés à retenir ses commerciaux si leurs revenus dépendaient essentiellement de commissions. A contrario, les secteurs dans lesquels les ventes sont conclues rapidement et fréquemment (un vendeur en porte-à-porte peut avoir une chance d’engranger des revenus toutes les heures), dans lesquels les ventes sont plus directement corrélées aux efforts et qui sont donc moins caractérisés par l’incertitude, rémunèrent en grande partie (voire entièrement) sur commissions. Ces travaux de recherche déterminent encore la manière dont les entreprises envisagent la combinaison entre les salaires et les commissions.

Une autre étude importante, de la fin des années 1980, nous vient des économistes Bengt Holmstrom et Paul Milgrom. Dans leur article, très théorique, qui repose sur beaucoup d’hypothèses, ils déterminèrent qu’une formule de commissions linéaires (selon laquelle les commerciaux touchent le même taux de commission quel que soit leur volume de vente) constitue généralement la manière optimale de rémunérer les représentants. Leur thèse est que si l’on rend les formules de rétributions des ventes trop compliquées – avec de nombreux bonus différents et de nombreux changements de structure de commission déclenchés par la réalisation d’objectifs spécifiques dans un laps de temps donné – les commerciaux trouvent des manières de les faire jouer à leur avantage, la plus courante étant de jouer sur le timing des ventes. Si une commerciale a besoin de compléter son quota annuel, par exemple, elle peut demander à un client conciliant de lui permettre d’avancer une vente qui aurait dû être réalisée en janvier sur les derniers jours de décembre (c’est ce qu’on appelle le « pulling »). Alors qu’un commercial ayant déjà atteint son quota pourrait, au contraire, être tenté de repousser (« push ») les ventes de décembre au mois de janvier afin de prendre une longueur d’avance sur son objectif de l’année suivante.

Si un plan de rémunération très simple, tel que celui que défendent Holmstrom et Milgrom, peut s’avérer attractif (pour commencer, il est plus facile et moins coûteux à gérer), beaucoup d’entreprises optent pour quelque chose de plus complexe. Elles font ce choix car elles savent reconnaître que chaque commercial est unique, avec des besoins et des motivations qui lui sont propres, et donc qu’un système composé d’éléments multiples a des chances de plaire davantage à un large éventail de commerciaux. En fait, afin d’obtenir une somme de travail optimale de la part d’un commercial en particulier, on devrait en théorie concevoir un système de rémunération sur mesure destiné à cet individu. Par exemple, certaines personnes sont plus motivées par l’argent, d’autres par la reconnaissance et d’autres encore par des récompenses non pécuniaires, comme un séjour au ski ou un bon cadeau. Certains réagissent mieux à des bonus trimestriels, tandis que d’autres sont plus productifs s’ils se concentrent sur un quota annuel. Cependant, un tel niveau d’individualisation des plans serait extrêmement difficile et coûteux à administrer, et les entreprises craignent l’« effet machine à café » : les commerciaux pourraient partager les informations concernant leurs rémunérations, ce qui pourrait les pousser à se poser des questions sur l’équité dans l’entreprise et à exprimer un certain mécontentement. Donc, pour le moment, une telle individualisation reste rare.

Comment concevoir un plan de rémunération pour un commercial

Les préoccupations en termes d’équité créent d’autres formes de pression lors de la conception des plans de rémunération. Par exemple, les entreprises réalisent que la réussite, dans tout domaine, y compris celui des ventes, implique une certaine dose de chance. Si la commerciale d’une entreprise de boissons non alcoolisées couvre un secteur dans lequel s’ouvre un grand supermarché, ses ventes (et ses commissions) vont augmenter alors qu’elle n’est pas responsable de cette hausse du chiffre d’affaires – et donc, l’entreprise rémunère essentiellement le fait qu’elle est chanceuse. Mais lorsque la rémunération d’un vendeur diminue par simple malchance, il ou elle peut en être contrarié(e) et quitter l’entreprise. Ce genre d’érosion peut être un problème. Et donc, même si la mise en place d’un système de rémunération plus complexe implique certains inconvénients, de nombreuses entreprises l’ont néanmoins choisi dans l’espoir d’attirer différents profils de commerciaux et de limiter l’incidence de la chance, en utilisant des plafonnements ou en rétribuant les personnes en fonction de leur contribution et de leurs efforts (tels que le nombre d’appels réalisés) et non simplement en fonction des ventes conclues.

Utiliser les données de l’entreprise afin d’en tirer des enseignements

La différence fondamentale entre les travaux de recherche précédents relatifs à la rémunération des vendeurs et ceux réalisés au cours des dix dernières années est que ces derniers ne se fondent plus seulement sur des théories. Bien que les entreprises aient encore tendance à cultiver l’opacité quant à leurs plans de rémunération, les chercheurs ont commencé à les convaincre de partager leurs données. Car les entreprises s’ouvrent peu à peu aux universitaires, et ce en partie du fait qu’elles prêtent désormais attention au big data, les managers nourrissant l’espoir que permettre aux chercheurs d’appliquer la puissance de leurs mathématiques et de leurs techniques d’estimation à leurs chiffres les aidera à développer de meilleurs outils pour motiver leur force de vente. En effet, ces nouvelles études empiriques ont révélé quelques surprises, mais elles ont aussi confirmé en partie ce que nous pensions déjà concernant la meilleure façon de rémunérer.

Tom Steenburgh, professeur à la Darden School of Business de l’université de Virginie, a publié l’un des premiers articles en la matière en 2008. Il avait réussi à convaincre une entreprise du secteur B2B qui vendait du matériel de bureau de lui fournir les informations relatives à plusieurs années de ventes et de rémunérations. Cet ensemble unique de données lui permit d’examiner les données concernant les ventes et les rémunérations individuelles des vendeurs et de les utiliser pour émettre des hypothèses sur la manière dont le salaire influence les comportements. L’entreprise appliquait un plan de rémunération complexe : les commerciaux touchaient un salaire, des commissions, des bonus trimestriels basés sur la réalisation de quotas, un bonus annuel supplémentaire, et une commission de « surpassement » qui était versée lorsque certains objectifs de vente étaient franchis. Steenburgh se concentra sur la problématique des « jeux sur le temps » : existait-il des preuves que les commerciaux avançaient ou repoussaient leurs ventes d’un trimestre à un autre afin de leur permettre de remplir leurs quotas et de gagner des primes ? Il s’agit d’une question extrêmement importante, car ces pratiques n’augmentent pas le chiffre d’affaires de l’entreprise, aussi payer des suppléments aux commerciaux qui usent de ce « stratagème » revient-il à perdre de l’argent.

Même si les commerciaux de l’étude pouvaient recevoir (ou rater) des bonus importants pour avoir atteint (ou manqué) leurs quotas, Steenburgh ne trouva aucune preuve que ceci était relié aux jeux de timing. Il en déduisit que les clients de l’entreprise exigeaient la conclusion de ventes en fonction de leurs propres besoins (disons, à la fin d’un trimestre ou d’une année) et que les responsables de l’entreprise étaient capables de suivre leurs vendeurs de manière suffisamment rapprochée pour éviter que ceux-ci n’influencent le timing des ventes de manière à booster leurs primes. Cette conclusion avait son importance, car les quotas et les bonus constituent une grande part de la majorité des plans de rémunération des ventes.

En 2011, Sanjog Misra, d’UCLA, et Harikesh Nair, de Stanford, ont publié une étude analysant les plans de rémunération des commerciaux d’une entreprise de produits optiques du classement Fortune 500. Contrairement à l’entreprise étudiée par Steenburgh, celle-ci appliquait un dispositif relativement simple : elle payait un salaire, plus une commission standard sur les ventes après réalisation d’un quota, et elle plafonnait la rétribution maximale qu’un commercial pouvait toucher afin d’éviter les suppléments exceptionnels provenant de ventes particulièrement importantes. De tels plafonnements sont relativement courants dans les grandes entreprises.

Après analyse des données, Misra et Nair conclurent que le plafonnement était dommageable pour les ventes dans leur ensemble et que l’entreprise serait bien avisée de les supprimer. Ils démontrèrent également que les pratiques de l’entreprise en termes de « ratcheting » entamaient la motivation de beaucoup de commerciaux. La définition et l’ajustement des quotas constituent une partie particulièrement sensible de la formule de rémunération des vendeurs et les avis divergent quant au « ratcheting » : certains ont le sentiment que si l’on n’ajuste pas les quotas, on permet aux représentants de gagner des commissions et des bonus importants trop facilement, tandis que d’autres avancent que si l’on augmente les quotas d’une personne après une année particulièrement bonne, cela revient dans les faits à pénaliser les plus performants.

Misra et Nair estimèrent que si cette entreprise supprimait le plafonnement des rémunérations des commerciaux et éliminait les quotas, ses ventes augmenteraient de 8%. L’entreprise suivit ces recommandations et, l’année suivante, son chiffre d’affaires total augmenta de 9%.

Une troisième étude empirique de la rémunération des commerciaux, dont je suis l’auteur principal, a été publiée dans « Marketing Science » en 2014. Comme Steenburgh, nous avons utilisé les données d’un fournisseur B2B de matériel de bureau proposant un plan de rémunération complexe. Nous avons examiné la manière dont les éléments qui le composaient affectaient divers profils de commerciaux : ceux ayant réalisé les meilleures et les pires performances, et ceux aux performances moyennes.

Nous avons observé que si le salaire et la commission linéaire affectaient les trois groupes de manière similaire, les autres éléments créaient différents leviers de motivation, attractifs pour certains sous-groupes au sein de la force de vente. Par exemple, les commissions de surpassement étaient importantes pour que les commerciaux les plus performants restent motivés et ne se désengagent pas une fois leurs quotas atteints. Les bonus trimestriels étaient surtout importants pour les vendeurs aux performances plus basses : alors que les commerciaux performants peuvent être effectivement encouragés par un quota et un bonus annuel, des objectifs réalisés selon une fréquence plus élevée permettent de guider ceux dont les performances sont plus modestes. Certaines personnes comparent la manière dont on rétribue une force de vente à la manière dont des enseignants motivent leurs élèves : le haut du classement s’en sortira très bien dans une matière s’ils sont notés exclusivement lors d’un examen final, mais les autres auront besoin d’évaluations et d’examens au cours du semestre afin de les pousser à poursuivre leurs efforts. Nos recherches ont montré que la même règle générale s’appliquait aux rémunérations.

Notre étude suggère également qu’une transformation des bonus trimestriels en primes trimestrielles cumulatives serait bénéfique pour l’entreprise. Par exemple, supposons qu’un commercial doive vendre 300 unités au cours du premier trimestre et 300 de plus le second. En suivant un plan trimestriel classique, le vendeur qui n’atteint pas ce chiffre le premier trimestre mais vend bien 300 unités le second touchera quand même le bonus du deuxième trimestre. Dans un système cumulatif, le vendeur doit atteindre des ventes cumulées (sur l’exercice en cours) de 600 unités pour toucher le bonus du deuxième trimestre, quelles que soient ses performances du premier trimestre. Les quotas cumulatifs sont plus efficaces pour entretenir la motivation des commerciaux durant les périodes où ils obtiennent de mauvais résultats, car ils savent que même s’ils n’atteignent pas leur objectif, toutes les ventes qu’ils parviendront à conclure les aideront à atteindre leur chiffre cumulatif sur la période suivante. D’ailleurs, avant même que nous en fassions la recommandation à l’entreprise de notre étude, les managers avaient pris la décision de passer à un système de quotas cumulatifs.

Sortir du labo pour aller sur le terrain

En plus de partager leurs données relatives aux ventes et aux rémunérations avec les universitaires, les entreprises autorisent également, depuis quelques années, la réalisation d’expériences de terrain – contrôlées et à court terme – dans lesquelles les chercheurs ajustent certains éléments du salaire des vendeurs et en mesurent les effets. Avant l’utilisation des expériences de terrain, la plupart des expériences universitaires concernant la rémunération de la force de vente avaient lieu en laboratoire et impliquaient des volontaires (souvent des étudiants de premier ou deuxième cycle) plutôt que de vrais commerciaux. Pouvoir sortir de ce cadre artificiel pour aller dans des entreprises réelles permet d’obtenir des résultats d’études moins théoriques et plus convaincants.

Comme exemple d’expérience de ce genre, penchons-nous sur les travaux que mon confrère Das Narayandas et moi-même avons récemment réalisés auprès d’une entreprise sud-asiatique disposant d’une force de vente au détail pour ses biens de consommation durable. L’entreprise utilisait un système simple de commissions linéaires selon lequel les vendeurs touchaient un pourcentage des ventes fixe, sans quotas, bonus ou commissions de surpassement. Les managers étaient curieux d’observer la manière dont la mise en place de primes affecterait les performances. Nous avons donc testé sur une période de six mois différentes manières d’encadrer les bonus, selon diverses séquences de timing – en comparant toujours les résultats avec ceux d’un groupe témoin.

Pour l’un de nos groupes expérimentaux, nous avons créé un bonus payable à la fin de la semaine si un commercial vendait six unités. Pour un autre, nous avions un cadre de primes différent, basé sur le concept bien connu de l’aversion aux pertes, selon lequel la déception que les personnes ressentent lors d’une perte est supérieure à la satisfaction qu’elles tirent d’un gain. Au lieu de dire aux vendeurs qu’ils recevraient un bonus s’ils vendaient six unités, nous leur avons dit qu’ils ne recevraient pas de bonus s’ils ne réussissaient pas à vendre au moins six unités. Afin de pousser encore plus loin notre mise à l’épreuve du concept, les managers de l’entreprise ont suggéré une autre expérience pour laquelle nous avons payé les bonus au début de la semaine et demandé aux commerciaux de rendre l’argent s’ils n’atteignaient pas leurs objectifs.

Les résultats ont montré que les trois types de bonus avaient des effets similaires et que, dans chaque cas, le groupe bénéficiant d’un bonus vendait généralement plus que le groupe témoin. L’aversion aux pertes n’avait pas un effet probant. Nous pensons que ceci est en partie dû au fait que nous avons utilisé des primes en argent liquide, interchangeable – dans le futur, nous envisageons de refaire l’expérience avec des primes non pécuniaires, telles que des objets concrets.

Nous avons également essayé de mesurer l’incidence sur les efforts des commerciaux d’une rémunération en argent présentée comme un cadeau (par opposition aux bonus). Alors que les bonus sont perçus comme transactionnels, les études montrent que le fait de présenter quelque chose comme un cadeau crée une forme particulière de bonne volonté entre le donneur et le destinataire. Dans notre étude, nous avons utilisé de l’argent, mais nous avons expliqué aux employés qu’il s’agissait d’un cadeau, puisque cela ne s’accompagnait d’aucune condition – il ne leur fallait pas atteindre un quota pour le recevoir. Nous avons observé que le timing du cadeau influence de manière directe la réaction des commerciaux : si on leur remet un cadeau au début d’une période, ils le considèrent comme une récompense des performances passées et ont tendance à se relâcher. Si on leur dit qu’ils recevront un cadeau à la fin de la période, ils travaillent plus dur. Nous en avons conclu que si les entreprises souhaitent encourager ce genre de réciprocité, elles doivent prêter une grande attention au timing en la matière.

D’autres chercheurs utilisent les expériences de terrain afin de mieux comprendre comment les commerciaux réagissent aux changements de schémas de rémunération, mais ces travaux sont pour la plupart si récents qu’ils n’ont pas encore fait l’objet de publications. Un exposé présenté lors d’une conférence en 2014 montrait que si les vendeurs reçoivent des primes en cash parce qu’ils ont réussi des épreuves concernant le produit qu’ils vendent, ils en vendront plus (il s’agit là d’un exemple de rémunération se basant sur l’effort et non sur les résultats). Une autre expérience de terrain récente a mis en évidence que les commerciaux appréciaient plus les leviers de motivation non pécuniaires, tels que des points permettant d’obtenir des réductions sur des voyages ou des objets – une télévision, par exemple que l’équivalent en valeur monétaire. Plus le nombre de chercheurs et d’entreprises qui adhèrent à l’utilisation d’expériences de terrain augmentera, plus les responsables des forces de vente en apprendront sur la meilleure manière de motiver leurs équipes.

Des expériences qui rapportent

Après dix ans dans l’enseignement à étudier la rémunération de la force de vente, je me demande parfois ce qui se passerait si j’étais transporté dans le passé et que je reprenais mon travail de consultant en management. Qu’est-ce que je conseillerais aux responsables des équipes de vente pour agir différemment ?

Certains de mes conseils seraient simples et directs : j’exhorterais les managers à supprimer les plafonnements de commissions, ou bien, s’il leur faut garder une limite pour des raisons politiques, à les placer le plus haut possible. Les études sont claires sur ce point : les entreprises vendent plus lorsqu’elles éliminent les seuils à partir desquels les avantages pour les commerciaux sont marginaux. Il peut certes y avoir des problèmes si la rémunération de certains commerciaux dépasse franchement celle de leur supérieur ou vient rivaliser avec celle des cadres dirigeants, mais les résultats prouvent que les entreprises profitent de la suppression de ces plafonnements arbitraires.

Je dirais aux responsables des ventes d’être extrêmement prudents lors de la définition et de l’ajustement des objectifs. Par exemple, les études montrent clairement que l’augmentation de quotas par crans (le « ratcheting ») a des effets néfastes. Il est tentant d’observer un commercial pulvériser ses chiffres de l’année et d’en conclure que son quota devait être trop bas et, c’est un fait, il est nécessaire de réajuster les objectifs de temps en temps. Mais, en règle générale, il est important d’éviter que les commerciaux aient le sentiment que l’injustice ou la chance jouent un rôle dans leur rémunération, la redéfinition des objectifs pouvant contribuer à ce qu’ils perçoivent les choses de cette manière. Et si un élément échappant au contrôle d’un vendeur – tel qu’un déclin de l’économie – rend la réalisation de ses objectifs plus difficile, j’envisagerais de réduire ces derniers en cours d’année. Il est important de maintenir les quotas au bon niveau pour motiver les personnes opportunément.

En me basant sur mes propres recherches, je me prononcerais en faveur d’un système de rémunération constitué de plusieurs éléments – qui ne soit pas trop compliqué, mais qui ait suffisamment d’éléments (tels que des bonus trimestriels et des primes de surpassement) pour entretenir l’ des commerciaux particulièrement performants, mais aussi de ceux qui le sont moins ou sont dans la moyenne, ainsi que leur motivation tout au long de l’année.

POUR FINIR, J’EXHORTERAIS MES ENTREPRISES CLIENTES à considérer la possibilité de réaliser des expériences avec leurs systèmes de rémunération. Au cours des dix dernières années, les managers se sont sensibilisés à la valeur de l’expérimentation (les comparaisons A/B, en particulier). Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises de biens de grande consommation réalisent de nombreuses expériences afin d’optimiser leur politique de prix. On peut tirer de grandes leçons de la réalisation d’expériences contrôlées sur la rémunération des commerciaux, car les comportements favorisés par des changements de leviers de motivation peuvent avoir une incidence considérable sur le chiffre d’affaires d’une entreprise, et parce que la rémunération de la force de vente constitue un coût important qui devrait faire l’objet d’une gestion aussi efficace que possible. Impliquer des chercheurs universitaires dans ces expériences peut être bénéfique : placer un chercheur qualifié à la tête du projet se traduira généralement par un environnement plus contrôlé, un processus plus scientifique et des conclusions plus solides. De plus, ces études ont une portée bénéfique étendue, car lorsque la recherche améliore la manière dont les entreprises motivent les commerciaux, cela se traduit par des activités plus florissantes et plus rentables, aussi bien pour les employés que pour les actionnaires.
 

 

 

Quelles différences entre Motivation et Engagement ?

Quelles différences entre Motivation et Engagement ?

(Ou bien quelles différences entre Démotivation et Désengagement ?).

Selon notre expérience, ces deux mots sont souvent compris par les personnes qui les utilisent comme des synonymes. En effet chacun à sa définition de ces mots et selon nous la différence est ténue …

Les « puristes » feront cependant une légère différence en disant que la motivation en entreprise correspond d’abord à la volonté de combler un besoin, pour qu’il y ait motivation il faut donc qu’il y ait un besoin, un objectif. La motivation correspond donc plus à un motif ou un ensemble de motifs (de motivation) matériels, psychologiques et liés (la plupart du temps) à la nature du travail ou de l’environnement.

L’engagement est considérée comme une implication de l’individu dans son environnement professionnel, dans ses relations… C’est donc un terme qui porte sur l’individu et ses valeurs personnelles en relation avec son travail au-delà de la simple relation à un ou des objectif (s).

engagment

Conférence-Atelier sur la motivation et le management motivant

Offrez à vos managers et équipes une conférence-atelier inspirante, sur les ressorts humains de la motivation du 21 ème siècle.

Savez vous que les entreprises les plus performantes aujourd’hui ont développé en priorité leurs capacités à mobiliser et à amplifier le potentiel de leurs collaborateurs au sein même des équipes ? Toutes les récentes études démontrent que les gains de performance à venir, notamment dans le tertiaire se situent dans l’humain déjà en poste et dans sa capacité à développer sa motivation intrinsèque.

Thierry Pacaud, Dirigeant de Team For Development, Président du Cercle pour la Motivation a passé plus de 20 ans à accompagner les managers et leurs équipes dans leurs recherches de motivations et de performances.

atelier conference motivation

Aujourd’hui, les managers doivent changer leurs modèles de fonctionnement, s’adapter et trouver ce qui donnera les meilleurs résultats pour atteindre leurs objectifs qui eux restent inchangés !

Les organisations qui se démarquent, les dirigeants et les managers qui obtiennent les meilleurs résultats ont misés sur le développement de leurs capacités à développer la motivation interne des salariés au sein d’équipes motivées et agiles.

Ces managers-motivants utilisent, un ensemble de moyens et de connaissances que Thierry Pacaud et ses équipes ont regroupé pour l’essentiel.

Lors d’une conférence interactive d’une heure trente environ, Thierry Pacaud partagera avec vous les ingrédients du management motivant et encouragera les acteurs présents, à mettre en œuvre ces méthodes et postures simples dans votre entreprise ou auprès de leurs équipes et organisations.

Cet atelier-conférence intra-entreprise gratuit est adaptée à un public de 15 à 50 participants.

Contactez Thierry Pacaud via son site pour plus de précisions : contact

Outil de diagnostic de la motivation dans les organisations (entreprises…)

La motivation des Hommes apparaît dans de nombreuses études internationales comme le levier de performance économique le plus facile et le moins onéreux à mettre en œuvre pour les organisations.
En France, le Cercle pour la Motivation lance une étude nationale visant à mesurer et analyser le concept de motivation au travail et présenter les tendances internationales nouvelles sous forme d’adaptations françaises.

Ce questionnaire est maintenant clos et vous pouvez consulter les résultats : ici
Sondage administré par le Cercle pour la Motivation