motivation et engagement en équipe par les accords Toltèques

Et si pour améliorer la cohésion d’équipe on s’inspirait des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, se juger, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser, développer des rancœurs… Autant de postures négatives que les Toltèques et leurs règles philosophiques récusent. Ces préceptes s’appliquent tout autant à chaque individu voulant « être » mieux qu’aux équipes qui visent le plaisir et la réussite en commun dans une démarche de cohésion d’équipe vertueuse. Découvrons la cohésion d’équipe par les accords toltèques.

article également publié sur : et initialement sur le blog de coaching: Team For Development

Renforcer la cohésion d’équipe par les accords toltèques

Les besoins et raisons de créer ou développer la cohésion d’équipe dans les entreprises ou les organisations sont nombreux et les démarches pour y arriver sont multiples et souvent peu efficace sur la durée…

L’enjeu est souvent d’apporter de la performance et/ou du relationnel positif entre les membres de l’équipe.

Après un séminaire « de cohésion » ou team building (résidentiel de préférence) un certain effet positif se fait sentir la plupart du temps. Mais cela ne dure pas et après quelques semaines l’équipe, le groupe, l’organisation retrouve son fonctionnement habituel ! En coaching systémique d’équipe nous connaissons bien ce phénomène appelé homéostasie et depuis de nombreuses années et diverses expériences, nous proposons aujourd’hui, lorsque le contexte est favorable, d’utiliser une approche originale et très vertueuse en termes d’efficacité…

Développer la cohésion de l’équipe et sa maturité de fonctionnement de groupe en utilisant une approche développée par Team For Development qui s’inspire des Accords Toltèques…

La sagesse et le bon sens Toltèque au service de l’entreprise et du management du 21 ème siècle !

Les Toltèques (13 ème siècle), auraient transmis à leurs descendants les Aztèques de nombreux savoirs scientifiques et philosophiques. Un médecin neurochirurgien mais aussi chaman (Miguel Ruiz) à repris dans un livre célèbre (4 millions d’exemplaires vendus), les fondations d’une méthode ancestrale connue sous le nom des : 4 accords Toltèques. Cette méthode de développement et d’amélioration de l’individu s’adresse principalement aux personnes dans leur individualité et pourtant il est tout à fait possible de l’étendre au domaine de l’entreprise… C’est cette démarche que nous avons adaptée et que nous proposons aux équipes pour développer efficacement la cohésion d’équipe durable. Un préalable cependant, leurs managers doivent se sentir prêt en termes de démarche « manager-coach » ou « ouverture d’esprit empathique ».

 

Le bon sens toltèque au service des entreprises modernes

Cette « méthode toltèque » est parfaitement adaptée aux attentes et besoin de nos organisations modernes. Les générations Y et Z (les millénium) et leurs attentes qui ont tendance à déstabiliser leurs ainés en termes de demandes et de comportements envers l’entreprise y sont particulièrement réceptifs… Une piste intéressante pour fidéliser ces jeunes générations !

En quoi consiste cette méthode et comment l’avons-nous adaptée aux entreprises ?

Il s’agit d’une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Ces principes universel et intemporels (issus du bons sens et des traditions) peuvent être inspirants pour les managers. Ces règles d’interactions entre membres d’une équipe permettent de briser les croyances limitantes de chacun et de faire émerger l’intelligence collective de l’équipe. A chaque leader-manager de les incarner avec son propre style.

Notre accompagnement se déroule dans une logique d’intelligence collective qui consiste à découvrir et s’approprier en groupe les préceptes toltèques en les adaptant au contexte spécifique de l’équipe ou de l’entreprise. Un travail préalable avec la DRH, le Dirigeant ou/et le manager est nécessaire (en mode coaching) pour préparer la mise en place du processus qui démarre pleinement lors du séminaire de lancement (en général 2 jours) et se poursuit en interne ensuite sur plusieurs mois, augmentant ainsi la motivation et l’adhésion des collaborateurs.

Le contenu des accords Toltèques adaptés à la cohésion d’équipe

  1. Règle une « Que votre parole soit impeccable »

Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Pour les Toltèques, il est tabou de parler mal sur les autres ou contre les autres. Ce principe incite à soigner son expression orale, à parler avec intégrité et à ne dire que ce qu’on pense sans dénigrer ou juger autrui ou soi-même.

L’apport en équipe: Il en découle une communication plus respectueuse et plus fluide, des relations plus franches, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti sans se sentir jugé.

  1. Règle deux « N’en faites pas une affaire personnelle »

Les actes de vos collègues peuvent être perçus parfois comme des critiques ou des agressions envers vous… Votre collègue récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser car vous vous sentez blessé par cet acte qui à peut être un objectif vertueux (vous aider par ex). Vous prêtez aux autres des intentions dont vous n’êtes en fait pas sur…   Il faut être conscient des différences entre votre perception et celle de vos interlocuteurs. Votre interlocuteur, de son côté, peut aussi se sentir attaqué… à tort. Chacun vit des choses dans sa réalité personnelle. Ce que font et disent les autres n’est qu’une projection de leur propre réalité, de leurs rêves. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles. explique Miguel Ruiz.

L’apport en équipe: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la mobilisation plus facile de tous les membres de l’équipe pour trouver des solutions positives aux contextes problématiques.

Cohésion d’équipe par les accords toltèque

  1. Règle trois « Ne faites aucune supposition »

Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe ? Marie ou Hugo ne vous ont pas dit « bonjour » ? Vous imaginez, que ces deux là vous en veulent ou vous font la tête ? Et s’ils étaient juste soucieux d’autre chose ? Votre mental interprète tout et cherche des explications souvent négative… Votre juge interne analyse souvent à charge les événements. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre : « a-t-il bien compris ce que vous vouliez dire ? » et vous encourage à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.

« Ayez le courage de poser les questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et ressentiments. »

L’apport en équipe: éviter tout ressentiment dus à des interprétations négatives pas forcément fondées. Permettre ainsi à votre équipe d’avancer vers plus d’harmonie et de puissance collective.

  1. Règle quatre « Faites toujours de votre mieux »

« Je suis nul (le) », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Ces auto critiques ne servent à rien et l’équipe dont vous faites partie peut vous amener à réagir plus positivement ! Une fois le travail rendu, les dés en sont jetés, inutile de refaire l’histoire, de culpabiliser sur de meilleures options hypothétiques… Cette maxime exhorte à l’action forte et immédiate plutôt qu’à la réflexion en boucle, qui tue la prise de décision de l’équipe.

« Votre mieux change d’instant en instant, selon les circonstances. Faites simplement de votre mieux comme équipier et comme équipe et évitez de vous juger, de vous culpabiliser. »

L’apport en équipe: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous. Développer la capacité de co-création de l’équipe ou de sous groupes dans l’équipe. La satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.

  1. Règle cinq « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »

Ne vous croyez pas vous-même ni personne d’autre. Prenez le temps de laisser la parole de l’autre se décanter en vous, ressentez en tant qu’individu puis membre de l’équipe, puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage ou votre dialogue interne. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.

L’apport en équipe: la sérénité par la prise de recul, hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre ou les autres.

C’est sur ce modèle …  lire la fin sur le blog : : Team For Development

Motivation au travail

La Motivation au travail, les théories clés

Théorie des besoins et théorie des facteurs : les clés pour comprendre la Motivation au travail

La motivation (au travail)

Elle est définie comme étant « l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement « . La motivation est donc étroitement liée au comportement d’un individu.

  • Une personne motivée fournira sans doute une meilleure performance et pourra être récompensée par conséquent. Pourquoi ?
  • Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pourquoi ?

Pour certains ==> une hausse de salaires
Pour d’autres ==> un voyage
D’autres encore ==> un beau bureau….
Plusieurs théories ont été développées pour mieux cerner cette notion.

1- La théorie des Besoins de Maslow

Pyramyde de Maslow

Pyramide de Maslow

  • Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l’eau, le sommeil, les aliments, la chaleur, l’abri, l’argent…
  • Besoins de sécurité: Besoins de protection contre des forces physiques et psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d’un accident au travail, la crainte d’être malade
  • Besoins sociaux: Sentiment d’appartenance à une collectivité; besoin d’être accepté par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.
  • Besoins d’estime: Une fois les besoins sociaux comblés, l’individu tentera d’être reconnu, d’avoir un certain pouvoir sur les autres, d’être apprécié et respecté.
  • Besoin de réalisation de soi: Besoin d’accomplissement personnel c’est à dire de la capacité d’exercer sa propre créativité.

Dans la société actuelle, les besoins primaires jouent un rôle mineur pour plusieurs personnes.
Les théoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent être considérés comme plus appropriés pour motiver les personnes dans leur travail.

« People in organisations  » La Gestion moderne : théorie et cas

Cette théorie a contribué, de façon significative, à comprendre et à détecter les différentes motivations des individus au travail.
La découverte de Maslow a été de comprendre:

  • Qu’aucun des désirs n’est absolu, dès que l’un deux est satisfait, il cesse d’être important;
  • Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédant.

Comment satisfaire les besoins secondaires?
* Besoins sociaux:

  • Promouvoir l’esprit d’équipe;
  • Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés;
  • Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels….

* Besoins d’estime:

  • Offrir des tâches présentant des défis réels;
  • Déléguer plus d’autorité;

Faire participer les subordonnés à l’élaboration des objectifs;
Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail….
* Besoins de réalisation de soi:

  • Promouvoir la créativité et l’innovation;
  • Donner des tâches nécessitant l’utilisation des compétences diverses/ intellectuelle, artistique…

2- La théorie des deux Facteurs de Herzberg. Une approche plus complète de la Motivation au travail

Cette théorie suppose l’existence de deux classes d’éléments motivants:

• Des facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène principalement reliés à l’environnement même où s’effectue le travail. / Sécurité de l’emploi, Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles….
Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s’ils sont satisfaits mais engendrent l’insatisfaction s’ils sont absents. L’absence d’hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la santé.

• Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au travail lui-même. / Sentiment d’achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt du travail, responsabilité…
Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation.
Pour Herzberg, les facteurs d’insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes conditions de travail, une bonne rémunération… et les facteurs de motivation peuvent être assurés par l’enrichissement et l’élargissement des tâches.
Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu’il existe une façon unique et universelle de motiver tous les travailleurs.

retrouver l’article originel et lire la suite …

Entreprendre magazine : Motiver une équipe, ça s’apprend !

interview de Thierry Pacaud Président du Cercle pour la motivation au travail

Entreprendre.fr

En tant que manager, votre rôle est d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs. Mais comment faire lorsque leur motivation s’essouffle ?

Donner et redonner envie à ses collaborateurs l’envie de déplacer des montagnes, telle est l’une des principales fonctions d’un manager. «Un manager doit animer son équipe. Dans le cadre d’une animation réussie, on s’intéresse d’abord à ce qui donne envie au collaborateur, ce qui fait qu’il travaille mieux, avec plus de plaisir et plus d’efficacité», souligne Thierry Pacaud, président du Cercle pour la Motivation.

Pas toujours facile notamment lorsque les enveloppes salariales se réduisent comme peau de chagrin. Heureusement, la carotte financière n’est pas le seul levier sur lequel appuyer, d’autant qu’elle n’est que provisoire. Outre de réelles perspectives de carrières, voici des pistes pour redonner le goût du défi à votre équipe.

 

1. Donner l’exemple
Comment motiver vos collaborateurs si vous ne l’êtes pas vous-mêmes ? Vous devez être en adéquation avec les valeurs de l’entreprise et les objectifs fixés. «Un comportement exemplaire passe par l’honnêteté, la franchise, une certaine posture, tout en restant soi-même, afin que les valeurs véhiculées par le manager puissent être comprises et adoptées par toute l’équipe avec, à la clé, une forme de respect ou d’acceptation».

 

En revanche, il ne faut pas confondre exemplarité et technicité. «Contrairement à une idée répandue, un manager n’a pas besoin d’être un expert dans chacune des fonctions de ses collaborateurs. Dans son approche, le management est en lui-même une expertise. Surtout, la compétence professionnelle technique et l’expertise n’ont à voir avec le fait d’afficher un comportement exemplaire».

 

2. Fixer des objectifs réalistes

N’exigez pas de votre équipe l’impossible. En plaçant la barre trop haut, l’échec est assuré et la démotivation programmée. Outre des objectifs réalistes, l’idéal est de fonctionner par étape, de façon que chacun des collaborateurs puisse gravir les différents paliers, ce qui booste leur mental par la même occasion.

 

«Il faut également que l’objectif ait du sens, qu’il soit cohérent avec l’activité. Et pour que chaque collaborateur soit motivé, il est nécessaire qu’il dispose d’une certaine autonomie. C’est elle qui permet à chacun de trouver les moyens les plus adaptés pour atteindre ses objectifs». Le rôle du manager est de présenter les objectifs, pas de trouver les solutions pour les atteindre. «Dans les entreprises où le management est trop directif, les équipes deviennent atones», met en garde Thierry Pacaud.

 

3. Tenir compte des compétences de chacun

La motivation est optimale lorsque les collaborateurs… Lire la suite

Comment améliorer la motivation au travail ?

La motivation au travail est un vaste sujet, qui concerne chacun de nous à titre individuel et nos organisations à titre collectif. Pour ma part cela fait une vingtaine d’années que je consacre une bonne partie de mon activité professionnelle à comprendre, améliorer et activer les mécanismes de la motivation au travail, que l’on appelle aussi parfois l’engagement au travail.engagment Motivation au travail

A ce jour j’ai accompagné plus de 500 groupes ou équipes pour développer la cohésion d’équipe avec comme dénominateur commun le concept de motivation au travail.

Coach systémique certifié, mon approche est résolument celle d’une co-construction et d’une lecture globale de chaque situation en entreprise ; comprendre le système qui prédomine dans une équipe ou une organisation est chez TeamForDevelopment notre mode de lecture, de compréhension et d’accompagnement.

Cet article tente de récapituler les clés nécessaires à une bonne compréhension de la motivation au travail et de vous aider, lecteur, à vous approprier « vos » fondamentaux pour développer votre motivation au travail et celle de vos collègues ou collaborateurs…….

Lire la suite de ce témoignage de Thierry Pacaud* sur le blog de Team For Development en cliquant ici.

 

* Thierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL) | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président IdF de l’International Coach Fédération

LES 12 LEVIERS DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Fruit de deux années d’études et de veille internationale, le Cercle pour la Motivation est heureux de partager avec vous les 12 leviers de la (copyright Cercle pour la Motivation) !

LES 12 LEVIERS DE LA MOTIVATION DES EMPLOYÉ(E)S AU TRAVAIL (par le Cercle pour la Motivation)

IF

01       Ma mission et objectifs sont explicites, compris et acceptés

02       Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise

03       J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission

04       Je travaille sur des sujets qui m’intéressent

05       Je suis responsabilisé(e) dans mon activité

06       Je reçois des signes de reconnaissances réels régulièrement

07       Mon manager m’écoute et est disponible

08       Je sens que mon manager a confiance en moi

09       J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation

10       Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail

11       Les interactions avec mes collègues sont bonnes (coopération)

12       On encourage mon développement (mes compétences, mon statut).

 

 

Synthèse issue de notre étude sur la motivation, des nos diagnostics gratuits réalisés dans les entreprises volontaires, de la littérature internationale et de la veille des articles professionnels internationaux.

BFM Business : 7 règles d’or pour doper la motivation d’une équipe

Nous relayons un article paru dans BFM Business sous forme d’interview de Thierry Pacaud, Président du Cercle pour la Motivation.

Par Coralie Cathelinais

Bonne lecture ! 🙂

 Même si ce n’est pas encore du laisser-aller, vous avez l’impression qu’il y a un certain flottement au sein de votre équipe. Vos collaborateurs n’affichent plus la même motivation depuis quelques semaines : ils n’ont plus envie de déplacer des montagnes! Pas la peine d’attendre les entretiens de fin d’année pour recadrer tout le monde et leur rappeler qu’on attend le meilleur d’eux. Ni même jouer sur les primes ou les augmentations, qui n’auraient qu’un effet temporaire. Voici comment donner de nouveau le goût des défis à vos collaborateurs.

En tant que manager, vous avez la responsabilité d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs. Si vous avez le sentiment que leur envie de réussir s’essouffle, voici comment changer la donne.

 

« Les salariés veulent des « managers-coachs » »

La dernière étude européenne de l’éditeur de logiciels Oracle montre le faible impact des managers et surtout des RH, sur l’implication des salariés au travail. Découvrez le top des collaborateurs les plus inspirants.

Conséquence logique observée par l’étude : l’amélioration du sentiment d’implication au travail aurait de nombreux effets bénéfiques sur les salariés. Les Français interrogés pensent notamment qu’ils seraient plus productifs (48 %), plus créatifs (32 %) et capables d’offrir un meilleur service à leurs clients (33 %). Un quart d’entre eux affirme également qu’une plus grande motivation les dissuaderait de s’intéresser à d’autres offres d’emploi. « Si les managers ne s’investissent pas davantage, leurs collaborateurs risquent de perdre de vue les objectifs de l’entreprise, s’isoler et quitter leur poste », conclut Melanie Hache Barrois.

« Les attentes des collaborateurs ont changées », observe Melanie Hache Barrois, directrice stratégie du capital humain pour l’Europe du Sud chez Oracle. « Ils veulent des managers-coachs plus présents sur les tâches quotidiennes pour les encadrer. Le modèle du leader charismatique coupé des réalités professionnelles de ses employés n’a plus la cote. » En France, une personne interrogée sur deux aimerait ainsi recevoir plus d’encouragements pour atteindre ses objectifs et être accompagnée de manière plus proactive. En clair, les salariés souhaiteraient discuter plus souvent avec leurs supérieurs pendant des réunions ou des points.

Selon la dernière étude européenne* de l’éditeur de logiciels Oracle, 31% des salariés français estiment que ce sont leurs collègues qui ont le plus d’impact sur leur implication professionnelle. Problème, les RH et les chefs de département, censés motiver leurs employés, recueillent seulement 4% des votes, loin derrière les responsables hiérarchiques directs (27 %).

Curated from « Les salariés veulent des « managers-coachs » »

 

plaisir au travail

Bien-être et motivation au travail : une Europe à deux vitesses, Social

Les résultats d’une enquête européenne sur la et la (qualité de vie au travail). Sans surprise, les pays qui doutent pour leur avenir économique sont les plus inquiets, mais par contre certains pays du nord par exemple font de meilleurs scores sans pour autant avoir des perspectives de développement importantes (PIB) …

voici un extrait de l’article des Echos:

 

L’enquête révèle aussi la relative satisfaction des salariés européens face à la transformation numérique en entreprise : les trois quarts se disent familiers avec ces nouveaux outils de travail, et 40 % estiment positif l’impact du numérique sur leur motivation au travail contre 40 % à le trouver neutre. Seulement 12 % trouvent cet impact négatif. Deux bémols toutefois  : un salarié sur quatre juge son entreprise en retard sur l’intégration des nouveaux usages numériques et un sur cinq avoue s’inquiéter de leur impact sur l’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée. Sept salariés sur dix indiquent ainsi être sollicités en-dehors des heures de travail (dont 18 % « souvent »). Cette proportion atteint même 87 % chez les managers.

Autre enseignement de l’étude, le bonheur et la motivation ne sont pas directement corrélés au niveau d’activité : la Pologne, pays au plus fort taux de croissance projeté pour 2015 (3,4 %), se retrouve dernière au classement du , avant-dernière à celui de la confiance et douzième à celui de la qualité de vie au travail, alors que la Finlande et les Pays-Bas abritent des salariés motivés et heureux malgré leur faible taux de croissance.

Mais l’enquête met surtout en lumière de fortes disparités entre pays, dessinant en creux une Europe à deux vitesses en matière d’accomplissement personnel au travail. Au Nord, les salariés d’Allemagne, d’Autriche, de Suède ou des Pays-Bas sont à la fois les plus confiants – autant en leur pays qu’en leur entreprise et en leur propre avenir professionnel -, les plus heureux professionnellement ou encore les plus satisfaits de la qualité de vie chez leur employeur. A l’opposé, les salariés d’Europe de l’Est et du Sud, en particulier en Pologne, en Roumanie, en Espagne et en Italie ferment souvent la marche. Moins d’un italien sur quatre par exemple est confiant quant à l’avenir de son pays. Le tableau n’est pas beaucoup plus reluisant en France : 41 % des salariés s’y disent heureux au travail (9 % jamais, 48 % de temps en temps), mais dans le même temps, 34 % avouent que leur motivation flanche et ils se montrent parmi les plus sévères sur la qualité de vie au travail dans leur entreprise.

Les travaux récents en management insistent sur l’impact positif du bonheur sur la productivité, invitant les dirigeants à s’intéresser de près au bien-être de leurs salariés. Il reste du chemin à parcourir, selon le baromètre Ipsos publié mardi et réalisé en janvier 2015 auprès de 13.600 salariés dans quatorze pays européens pour le prestataire de services aux entreprises Edenred. Les salariés européens y sont 38 % à se dire « souvent» heureux au travail, contre 52 % « de temps en temps » et 8 % « jamais ». Mieux, en dépit du durcissement des conditions de travail souvent entraîné par la crise, 69 % estiment que leur motivation reste stable ou augmente. Ils ont même majoritairement confiance en l’avenir de leur entreprise (61 %) et en celui de leur carrière (55 %), malgré un regard plus sombre sur l’avenir de leur pays (seuls 40 % sont confiants).

Fortes disparités entre pays

Mais l’enquête met surtout en lumière de fortes disparités entre pays, dessinant en creux une Europe à deux vitesses en matière d’accomplissement personnel au travail. Au Nord, les salariés d’Allemagne, d’Autriche, de Suède ou des Pays-Bas sont à la fois les plus confiants – autant en leur pays qu’en leur entreprise et en leur propre avenir professionnel -, les plus heureux professionnellement ou encore les plus satisfaits de la qualité de vie chez leur employeur. A l’opposé, les salariés d’Europe de l’Est et du Sud, en particulier en Pologne, en Roumanie, en Espagne et en Italie ferment souvent la marche. Moins d’un italien sur quatre par exemple est confiant quant à l’avenir de son pays. Le tableau n’est pas beaucoup plus reluisant en France : 41 % des salariés s’y disent heureux au travail (9 % jamais, 48 % de temps en temps), mais dans le même temps, 34 % avouent que leur motivation flanche et ils se montrent parmi les plus sévères sur la qualité de vie au travail dans leur entreprise.

Autre enseignement de l’étude, le bonheur et la motivation ne sont pas directement corrélés au niveau d’activité : la Pologne, pays au plus fort taux de croissance projeté pour 2015 (3,4 %), se retrouve dernière au classement du bonheur au travail, avant-dernière à celui de la confiance et douzième à celui de la qualité de vie au travail QVT, alors que la Finlande et les Pays-Bas abritent des salariés motivés et heureux malgré leur faible taux de croissance.

Impact positif du numérique

L’enquête révèle aussi la relative satisfaction des salariés européens face à la transformation numérique en entreprise : les trois quarts se disent familiers avec ces nouveaux outils de travail, et 40 % estiment positif l’impact du numérique sur leur motivation au travail contre 40 % à le trouver neutre. Seulement 12 % trouvent cet impact négatif. Deux bémols toutefois  : un salarié sur quatre juge son entreprise en retard sur l’intégration des nouveaux usages numériques et un sur cinq avoue s’inquiéter de leur impact sur l’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée. Sept salariés sur dix indiquent ainsi être sollicités en-dehors des heures de travail (dont 18 % « souvent »). Cette proportion atteint même 87 % chez les managers.

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/economie-france/social/021107010067-bien-etre-et-motivation-au-travail-une-europe-a-deux-vitesses-1124632.php?KLJkOWSYieLJdoXd.99

 

Motivation 3.0 | Les Chroniques Iniques

Un excellent article qui mixe différentes sources avec efficacité. Nos vous en souhaitons bonne lecture !

Personnellement et en complément, je pense que la pertinence et le sens créent l’énergie qui anime l’intention. Sans intention, il n’y a pas de mesure de l’autonomie, ni de notion de maîtrise.

: « l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse ». Par nature, nous cherchons le sens de ce que nous faisons, de notre métier, de pourquoi nous nous levons le matin, le sens de nos vies. Lorsque ce sens se perd, devient confus, alors l’énergie consacrée semble disparaitre. Continuer à agir demande alors un effort énorme pour aller puiser dans nos réserves. De plus, ce sens sera d’autant plus énergisant pour la plupart, si il nous porte vers quelque chose de plus grand que nous, que ce soit un idéal, une cause ou l’avenir de nos enfants.

: « l’aspiration de se surpasser pour quelque chose qui compte ». La maîtrise, devenir meilleur dans quelque chose qui compte, demande de l’. C’est un état d’esprit, c’est une démarche que nous avons tous individuellement. Progresser dans la maîtrise est difficile, cela demande de l’effort et de la pratique. La maitrise est entretenue par les challenges qui sont à la fois ni trop difficiles, ni trop faciles.

: « le désir de diriger nos propres vies ».  Nous avons besoin d’autonomie dans ce que nous faisons, quand nous le faisons, comment nous le faisons et avec qui nous le faisons.

Les Chroniques Iniques sont un recueil de pratiques de managers qui semblent avoir été répandues à une époque lointaine. Elles ont manifestement été rédigées durant une période de grand changement des pratiques managériales, changement qui s’est produit dans notre futur.

Les Chroniques Iniques : un ensemble de documents, hors du temps, dont les manuscrits autrefois disparus, ont été retrouvés récemment. Rédigées dans une langue oubliée (eut-elle jamais existé sur terre ?) et à la syntaxe complexe, elles sont rendues publiques au fur et à mesure que les fragments retrouvés sont décryptés.

En réfléchissant à ces questions, il apparait que les réponses sont liées à la perception qu’ont les personnes dans l’équipe de leur autonomie, de leur maîtrise et de ce qu’ils font ensemble.  Je traiterai de ce point dans un prochain article. Certaines entreprises utilisent des principes de fonctionnement qui donnent délibérément une très grande autonomie (par exemple : les personnes choisissent le projet sur lequel elles vont travailler, ou bien elles choisissent avec qui elles vont travailler, ou encore elles choisissent quand elle viennent travailler) et il parait difficile à premier abord de transposer ces principes de fonctionnement dans des structures plus classiques : c’est là qu’interviennent l’innovation et ses processus qui donnent un cadre utile pour pouvoir prototyper et tester en toute sécurité de nouveaux principes de et de motivation pour en garder ce qui créera de la valeur (stratégique, personnelle, sociale, financière, etc.) pour l’entreprise et ses employés. Ce sera là aussi l’objet d’un autre article !

Pour le manager-coach, il s’agit de développer une équipe qui se maintienne continuellement en situation d’être performante, par la connaissance claire de ses limites pour pouvoir les dépasser par la maîtrise d’une part et par le soin qu’elle prend de ses équipiers, de leurs relations et des relations à son environnement d’autre part: autonomie et pertinence. Une telle équipe est donc d’abord une équipe motivée et un aspect clé du rôle du manager comme du manager-coach est de maintenir, développer, protéger la motivation du groupe. L’apport du livre de Dan Pink est d’élargir notre cadre de réflexion et de nous poser a minima 3 questions :

Les accords d’attitude, tels que présentés dans « Manager avec les accords toltèques » constituent un réel apport et support à l’autonomie et à la pertinence partagées par l’équipe. Par ailleurs, ils créent les conditions où les membres de l’équipe peuvent pratiquer et améliorer leur maîtrise en bénéficiant du support et de la protection de leurs co-équipiers. Le point de départ consiste à considérer que la performance nait de la sérénité. Certes, bien souvent, j’entends dire de choses du style : « on se sentira mieux lorsqu’on aura réussi. » C’est vrai, et pour autant cela ne veut pas dire que la sérénité soit un résultat ou une conséquence de la performance. La performance obtenue par le stress et la douleur constitue au mieux un soulagement, une impression d’aller mieux comme quand on cesse de se donner des coups de marteaux sur la tête. Cette approche n’est pas durable, surtout dans l’évolution et le changement permanent constituant à la fois l’environnement et la condition de développement des entreprises. Le point de départ donc est d’avoir une équipe capable de traverser les difficultés en prenant d’abord soin d’elle pour que sa performance soit intacte. C’est le même type de consigne que dans les avions : si vous voyagez avec votre enfant, en cas de dépressurisation, lorsque les masques à oxygène sont libérés, commencez par mettre le votre et lorsque vous respirez correctement, mettez le masque à votre enfant. Si vous tentez le contraire, dans la panique, il se peut que vous soyez deux à suffoquer : votre enfant qui se débat et vous qui perdez peu à peu votre lucidité et vos réflexes pour maitriser votre enfant et le mettre en sécurité.

Pour un manager, agir en manager-coach est une forme d’innovation de chaque instant. Le driver est l’ajustement permanent et conjoint de la performance et de la sérénité de son équipe.

Mais surtout, Dan Pink montre que ces motivateurs extrinsèques, expériences à l’appui, ont des effets « inattendus » lorsque les personnes ont à résoudre des situations ou des problèmes dont les solutions ne sont pas connues, ni répertoriées. Les motivateurs extrinsèques, en effet, ont tendance à diminuer la performance des personnes et des équipes à résoudre des problème complexes et/ou à être créatives et innovantes. Cette baisse de performance pouvant aller jusqu’à l’absence de résolution du problème ou au total désintérêt pour l’action proposée. Ce point peut être perçu comme contraire à notre expérience de la motivation depuis l’enfance (les récompenses, les punitions, les bonnes notes, le bonnet d’âne, les primes, les diplômes, les heures de colle, les citations, la prison, etc.). Et pourtant, quelque chose aussi raisonne pour nous dire que D.Pink a raison : les motivateurs extrinsèques ne font pas tout. Bien souvent, nous pratiquons un sport ou un art, par passion, par cette énergie intérieure qui nous anime sans qu’on ait besoin de le justifier, sans pour autant viser une récompense extérieure particulière. On le fait pour soi. Ce sont alors les motivateurs intrinsèques qui sont à l’œuvre. Quels sont-ils ?

Dans un sens, D.Pink tient pour la motivation un discours proche de celui de G.Hamel au sujet du management, en exprimant que la notion de motivation en entreprise est le plus souvent « périmée » et en tout cas ne tient pas (ou très peu) compte des dernières avancées scientifiques à ce sujet. Pink distingue deux formes d’agents de motivation (ou motivateurs) : les motivateurs extrinsèques à la personne, c’est à dire les récompenses comme les punitions (« la carotte et le bâton ») et les motivateurs intrinsèques à la personne, qui font qu’une personne s’intéresse et s’engage dans l’action.

Dans son livre La vérite sur ce qui nous motive, publié aux éditions Leduc, Daniel PINK traite de la motivation en s’appuyant sur les études scientifiques et psychologiques des quarante dernières années. Pour ma part, j’en ai lu (avidement) la version anglaise : « Drive », D.PINK, aux éditions Canon Gate.

– le rôle de manager-coach ? Il s’agit bien sûr des personnes et plus précisément de leur motivation : motivation à travailler, motivation à être performant, motivation à changer, motivation à résoudre des situations difficiles, etc. Aujourd’hui, je parlerai donc de la motivation, c’est à dire de la source d’énergie dans l’engagement des femmes et des hommes à agir d’une certaine façon plutôt que d’une autre.

 

Cadres heureux = Entreprises performantes ?

Un sondage récent confirme l’importance du pour développer la performance et la motivation en entreprise. A signaler que les PME récoltent les meilleurs scores (voir l’étude détaillée) … Et une dernière chose … les employés et ouvriers n’ont pas été interrogés mais on peut penser que les résultats serait identiques !  :

Les cadres qui travaillent dans des entreprises performantes économiquement témoignent très clairement d’une meilleure qualité de vie au travail, selon un sondage publié mardi.

L’enquête réalisée par Opinionway pour la CFE-CGC a interrogé des cadres et les a répartis en trois catégories: ceux qui travaillent dans une entreprise performante (croissance forte et emploi en hausse ou maintenu), ceux dans une entreprise à performance modérée (croissance faible ou stagnation, emploi augmenté ou maintenu) et ceux qui sont dans des entités peu performantes (décroissance et réduction des effectifs).

La différence de perception de la qualité de vie au travail est nette: 60% des cadres d’entreprises performantes se sentent reconnus à leur juste valeur, contre 43% dans celles qui ont une performance modérée et 37% dans celle où elle est faible.

Sur la charge de travail, l’écart de satisfaction est aussi marqué avec 79% de cadres satisfaits dans les entreprises qui vont bien, un taux qui passe à 62% et 52% dans les deux autres catégories. Quelle que soit la thématique (relation avec les collègues, horaires de travail, relations avec la hiérarchie…) une différence marquée persiste.

Cet écart se vérifie aussi en matière de dialogue social. Les cadres des entreprises qui vont bien économiquement évoquent ainsi moins de conflits sociaux au cours des trois dernières années (42%) que leurs collègues d’entreprise non compétitives (62%).
L’enquête réalisée par Opinionway pour la CFE-CGC a interrogé des cadres et les a répartis en trois catégories: ceux qui travaillent dans une entreprise performante (croissance forte et emploi en hausse ou maintenu), ceux dans une entreprise à performance modérée (croissance faible ou stagnation, emploi augmenté ou maintenu) et ceux qui sont dans des entités peu performantes (décroissance et réduction des effectifs).
L’enquête réalisée par Opinionway pour la CFE-CGC a interrogé des cadres et les a répartis en trois catégories: ceux qui travaillent dans une entreprise performante (croissance forte et emploi en hausse ou maintenu), ceux dans une entreprise à performance modérée (croissance faible ou stagnation, emploi augmenté ou maintenu) et ceux qui sont dans des entités peu performantes (décroissance et réduction des effectifs).
Sur la charge de travail, l’écart de satisfaction est aussi marqué avec 79% de cadres satisfaits dans les entreprises qui vont bien, un taux qui passe à 62% et 52% dans les deux autres catégories. Quelle que soit la thématique (relation avec les collègues, horaires de travail, relations avec la hiérarchie…) une différence marquée persiste.
L’étude a été réalisée en ligne du 24 novembre au 17 décembre 2014 auprès d’un échantillon de 1.002 personnes représentatif des cadres et professions intermédiaires, selon la méthode des quotas.
L’étude a été réalisée en ligne du 24 novembre au 17 décembre 2014 auprès d’un échantillon de 1.002 personnes représentatif des cadres et professions intermédiaires, selon la méthode des quotas.
Cet écart se vérifie aussi en matière de dialogue social. Les cadres des entreprises qui vont bien économiquement évoquent ainsi moins de conflits sociaux au cours des trois dernières années (42%) que leurs collègues d’entreprise non compétitives (62%).