Motivation au travail

La Motivation au travail, les théories clés

Théorie des besoins et théorie des facteurs : les clés pour comprendre la Motivation au travail

La motivation (au travail)

Elle est définie comme étant « l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement « . La motivation est donc étroitement liée au comportement d’un individu.

  • Une personne motivée fournira sans doute une meilleure performance et pourra être récompensée par conséquent. Pourquoi ?
  • Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pourquoi ?

Pour certains ==> une hausse de salaires
Pour d’autres ==> un voyage
D’autres encore ==> un beau bureau….
Plusieurs théories ont été développées pour mieux cerner cette notion.

1- La théorie des Besoins de Maslow

Pyramyde de Maslow

Pyramide de Maslow

  • Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l’eau, le sommeil, les aliments, la chaleur, l’abri, l’argent…
  • Besoins de sécurité: Besoins de protection contre des forces physiques et psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d’un accident au travail, la crainte d’être malade
  • Besoins sociaux: Sentiment d’appartenance à une collectivité; besoin d’être accepté par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.
  • Besoins d’estime: Une fois les besoins sociaux comblés, l’individu tentera d’être reconnu, d’avoir un certain pouvoir sur les autres, d’être apprécié et respecté.
  • Besoin de réalisation de soi: Besoin d’accomplissement personnel c’est à dire de la capacité d’exercer sa propre créativité.

Dans la société actuelle, les besoins primaires jouent un rôle mineur pour plusieurs personnes.
Les théoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent être considérés comme plus appropriés pour motiver les personnes dans leur travail.

« People in organisations  » La Gestion moderne : théorie et cas

Cette théorie a contribué, de façon significative, à comprendre et à détecter les différentes motivations des individus au travail.
La découverte de Maslow a été de comprendre:

  • Qu’aucun des désirs n’est absolu, dès que l’un deux est satisfait, il cesse d’être important;
  • Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédant.

Comment satisfaire les besoins secondaires?
* Besoins sociaux:

  • Promouvoir l’esprit d’équipe;
  • Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés;
  • Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels….

* Besoins d’estime:

  • Offrir des tâches présentant des défis réels;
  • Déléguer plus d’autorité;

Faire participer les subordonnés à l’élaboration des objectifs;
Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail….
* Besoins de réalisation de soi:

  • Promouvoir la créativité et l’innovation;
  • Donner des tâches nécessitant l’utilisation des compétences diverses/ intellectuelle, artistique…

2- La théorie des deux Facteurs de Herzberg. Une approche plus complète de la Motivation au travail

Cette théorie suppose l’existence de deux classes d’éléments motivants:

• Des facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène principalement reliés à l’environnement même où s’effectue le travail. / Sécurité de l’emploi, Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles….
Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s’ils sont satisfaits mais engendrent l’insatisfaction s’ils sont absents. L’absence d’hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la santé.

• Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au travail lui-même. / Sentiment d’achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt du travail, responsabilité…
Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation.
Pour Herzberg, les facteurs d’insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes conditions de travail, une bonne rémunération… et les facteurs de motivation peuvent être assurés par l’enrichissement et l’élargissement des tâches.
Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu’il existe une façon unique et universelle de motiver tous les travailleurs.

retrouver l’article originel et lire la suite …

Comment améliorer la motivation au travail ?

La motivation au travail est un vaste sujet, qui concerne chacun de nous à titre individuel et nos organisations à titre collectif. Pour ma part cela fait une vingtaine d’années que je consacre une bonne partie de mon activité professionnelle à comprendre, améliorer et activer les mécanismes de la motivation au travail, que l’on appelle aussi parfois l’engagement au travail.engagment Motivation au travail

A ce jour j’ai accompagné plus de 500 groupes ou équipes pour développer la cohésion d’équipe avec comme dénominateur commun le concept de motivation au travail.

Coach systémique certifié, mon approche est résolument celle d’une co-construction et d’une lecture globale de chaque situation en entreprise ; comprendre le système qui prédomine dans une équipe ou une organisation est chez TeamForDevelopment notre mode de lecture, de compréhension et d’accompagnement.

Cet article tente de récapituler les clés nécessaires à une bonne compréhension de la motivation au travail et de vous aider, lecteur, à vous approprier « vos » fondamentaux pour développer votre motivation au travail et celle de vos collègues ou collaborateurs…….

Lire la suite de ce témoignage de Thierry Pacaud* sur le blog de Team For Development en cliquant ici.

 

* Thierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL) | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président IdF de l’International Coach Fédération

« Les salariés veulent des « managers-coachs » »

La dernière étude européenne de l’éditeur de logiciels Oracle montre le faible impact des managers et surtout des RH, sur l’implication des salariés au travail. Découvrez le top des collaborateurs les plus inspirants.

Conséquence logique observée par l’étude : l’amélioration du sentiment d’implication au travail aurait de nombreux effets bénéfiques sur les salariés. Les Français interrogés pensent notamment qu’ils seraient plus productifs (48 %), plus créatifs (32 %) et capables d’offrir un meilleur service à leurs clients (33 %). Un quart d’entre eux affirme également qu’une plus grande motivation les dissuaderait de s’intéresser à d’autres offres d’emploi. « Si les managers ne s’investissent pas davantage, leurs collaborateurs risquent de perdre de vue les objectifs de l’entreprise, s’isoler et quitter leur poste », conclut Melanie Hache Barrois.

« Les attentes des collaborateurs ont changées », observe Melanie Hache Barrois, directrice stratégie du capital humain pour l’Europe du Sud chez Oracle. « Ils veulent des managers-coachs plus présents sur les tâches quotidiennes pour les encadrer. Le modèle du leader charismatique coupé des réalités professionnelles de ses employés n’a plus la cote. » En France, une personne interrogée sur deux aimerait ainsi recevoir plus d’encouragements pour atteindre ses objectifs et être accompagnée de manière plus proactive. En clair, les salariés souhaiteraient discuter plus souvent avec leurs supérieurs pendant des réunions ou des points.

Selon la dernière étude européenne* de l’éditeur de logiciels Oracle, 31% des salariés français estiment que ce sont leurs collègues qui ont le plus d’impact sur leur implication professionnelle. Problème, les RH et les chefs de département, censés motiver leurs employés, recueillent seulement 4% des votes, loin derrière les responsables hiérarchiques directs (27 %).

Curated from « Les salariés veulent des « managers-coachs » »

 

Motivation 3.0 | Les Chroniques Iniques

Un excellent article qui mixe différentes sources avec efficacité. Nos vous en souhaitons bonne lecture !

Personnellement et en complément, je pense que la pertinence et le sens créent l’énergie qui anime l’intention. Sans intention, il n’y a pas de mesure de l’autonomie, ni de notion de maîtrise.

: « l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse ». Par nature, nous cherchons le sens de ce que nous faisons, de notre métier, de pourquoi nous nous levons le matin, le sens de nos vies. Lorsque ce sens se perd, devient confus, alors l’énergie consacrée semble disparaitre. Continuer à agir demande alors un effort énorme pour aller puiser dans nos réserves. De plus, ce sens sera d’autant plus énergisant pour la plupart, si il nous porte vers quelque chose de plus grand que nous, que ce soit un idéal, une cause ou l’avenir de nos enfants.

: « l’aspiration de se surpasser pour quelque chose qui compte ». La maîtrise, devenir meilleur dans quelque chose qui compte, demande de l’. C’est un état d’esprit, c’est une démarche que nous avons tous individuellement. Progresser dans la maîtrise est difficile, cela demande de l’effort et de la pratique. La maitrise est entretenue par les challenges qui sont à la fois ni trop difficiles, ni trop faciles.

: « le désir de diriger nos propres vies ».  Nous avons besoin d’autonomie dans ce que nous faisons, quand nous le faisons, comment nous le faisons et avec qui nous le faisons.

Les Chroniques Iniques sont un recueil de pratiques de managers qui semblent avoir été répandues à une époque lointaine. Elles ont manifestement été rédigées durant une période de grand changement des pratiques managériales, changement qui s’est produit dans notre futur.

Les Chroniques Iniques : un ensemble de documents, hors du temps, dont les manuscrits autrefois disparus, ont été retrouvés récemment. Rédigées dans une langue oubliée (eut-elle jamais existé sur terre ?) et à la syntaxe complexe, elles sont rendues publiques au fur et à mesure que les fragments retrouvés sont décryptés.

En réfléchissant à ces questions, il apparait que les réponses sont liées à la perception qu’ont les personnes dans l’équipe de leur autonomie, de leur maîtrise et de ce qu’ils font ensemble.  Je traiterai de ce point dans un prochain article. Certaines entreprises utilisent des principes de fonctionnement qui donnent délibérément une très grande autonomie (par exemple : les personnes choisissent le projet sur lequel elles vont travailler, ou bien elles choisissent avec qui elles vont travailler, ou encore elles choisissent quand elle viennent travailler) et il parait difficile à premier abord de transposer ces principes de fonctionnement dans des structures plus classiques : c’est là qu’interviennent l’innovation et ses processus qui donnent un cadre utile pour pouvoir prototyper et tester en toute sécurité de nouveaux principes de et de motivation pour en garder ce qui créera de la valeur (stratégique, personnelle, sociale, financière, etc.) pour l’entreprise et ses employés. Ce sera là aussi l’objet d’un autre article !

Pour le manager-coach, il s’agit de développer une équipe qui se maintienne continuellement en situation d’être performante, par la connaissance claire de ses limites pour pouvoir les dépasser par la maîtrise d’une part et par le soin qu’elle prend de ses équipiers, de leurs relations et des relations à son environnement d’autre part: autonomie et pertinence. Une telle équipe est donc d’abord une équipe motivée et un aspect clé du rôle du manager comme du manager-coach est de maintenir, développer, protéger la motivation du groupe. L’apport du livre de Dan Pink est d’élargir notre cadre de réflexion et de nous poser a minima 3 questions :

Les accords d’attitude, tels que présentés dans « Manager avec les accords toltèques » constituent un réel apport et support à l’autonomie et à la pertinence partagées par l’équipe. Par ailleurs, ils créent les conditions où les membres de l’équipe peuvent pratiquer et améliorer leur maîtrise en bénéficiant du support et de la protection de leurs co-équipiers. Le point de départ consiste à considérer que la performance nait de la sérénité. Certes, bien souvent, j’entends dire de choses du style : « on se sentira mieux lorsqu’on aura réussi. » C’est vrai, et pour autant cela ne veut pas dire que la sérénité soit un résultat ou une conséquence de la performance. La performance obtenue par le stress et la douleur constitue au mieux un soulagement, une impression d’aller mieux comme quand on cesse de se donner des coups de marteaux sur la tête. Cette approche n’est pas durable, surtout dans l’évolution et le changement permanent constituant à la fois l’environnement et la condition de développement des entreprises. Le point de départ donc est d’avoir une équipe capable de traverser les difficultés en prenant d’abord soin d’elle pour que sa performance soit intacte. C’est le même type de consigne que dans les avions : si vous voyagez avec votre enfant, en cas de dépressurisation, lorsque les masques à oxygène sont libérés, commencez par mettre le votre et lorsque vous respirez correctement, mettez le masque à votre enfant. Si vous tentez le contraire, dans la panique, il se peut que vous soyez deux à suffoquer : votre enfant qui se débat et vous qui perdez peu à peu votre lucidité et vos réflexes pour maitriser votre enfant et le mettre en sécurité.

Pour un manager, agir en manager-coach est une forme d’innovation de chaque instant. Le driver est l’ajustement permanent et conjoint de la performance et de la sérénité de son équipe.

Mais surtout, Dan Pink montre que ces motivateurs extrinsèques, expériences à l’appui, ont des effets « inattendus » lorsque les personnes ont à résoudre des situations ou des problèmes dont les solutions ne sont pas connues, ni répertoriées. Les motivateurs extrinsèques, en effet, ont tendance à diminuer la performance des personnes et des équipes à résoudre des problème complexes et/ou à être créatives et innovantes. Cette baisse de performance pouvant aller jusqu’à l’absence de résolution du problème ou au total désintérêt pour l’action proposée. Ce point peut être perçu comme contraire à notre expérience de la motivation depuis l’enfance (les récompenses, les punitions, les bonnes notes, le bonnet d’âne, les primes, les diplômes, les heures de colle, les citations, la prison, etc.). Et pourtant, quelque chose aussi raisonne pour nous dire que D.Pink a raison : les motivateurs extrinsèques ne font pas tout. Bien souvent, nous pratiquons un sport ou un art, par passion, par cette énergie intérieure qui nous anime sans qu’on ait besoin de le justifier, sans pour autant viser une récompense extérieure particulière. On le fait pour soi. Ce sont alors les motivateurs intrinsèques qui sont à l’œuvre. Quels sont-ils ?

Dans un sens, D.Pink tient pour la motivation un discours proche de celui de G.Hamel au sujet du management, en exprimant que la notion de motivation en entreprise est le plus souvent « périmée » et en tout cas ne tient pas (ou très peu) compte des dernières avancées scientifiques à ce sujet. Pink distingue deux formes d’agents de motivation (ou motivateurs) : les motivateurs extrinsèques à la personne, c’est à dire les récompenses comme les punitions (« la carotte et le bâton ») et les motivateurs intrinsèques à la personne, qui font qu’une personne s’intéresse et s’engage dans l’action.

Dans son livre La vérite sur ce qui nous motive, publié aux éditions Leduc, Daniel PINK traite de la motivation en s’appuyant sur les études scientifiques et psychologiques des quarante dernières années. Pour ma part, j’en ai lu (avidement) la version anglaise : « Drive », D.PINK, aux éditions Canon Gate.

– le rôle de manager-coach ? Il s’agit bien sûr des personnes et plus précisément de leur motivation : motivation à travailler, motivation à être performant, motivation à changer, motivation à résoudre des situations difficiles, etc. Aujourd’hui, je parlerai donc de la motivation, c’est à dire de la source d’énergie dans l’engagement des femmes et des hommes à agir d’une certaine façon plutôt que d’une autre.

 

Conférence-Atelier sur la motivation et le management motivant

Offrez à vos managers et équipes une conférence-atelier inspirante, sur les ressorts humains de la motivation du 21 ème siècle.

Savez vous que les entreprises les plus performantes aujourd’hui ont développé en priorité leurs capacités à mobiliser et à amplifier le potentiel de leurs collaborateurs au sein même des équipes ? Toutes les récentes études démontrent que les gains de performance à venir, notamment dans le tertiaire se situent dans l’humain déjà en poste et dans sa capacité à développer sa motivation intrinsèque.

Thierry Pacaud, Dirigeant de Team For Development, Président du Cercle pour la Motivation a passé plus de 20 ans à accompagner les managers et leurs équipes dans leurs recherches de motivations et de performances.

atelier conference motivation

Aujourd’hui, les managers doivent changer leurs modèles de fonctionnement, s’adapter et trouver ce qui donnera les meilleurs résultats pour atteindre leurs objectifs qui eux restent inchangés !

Les organisations qui se démarquent, les dirigeants et les managers qui obtiennent les meilleurs résultats ont misés sur le développement de leurs capacités à développer la motivation interne des salariés au sein d’équipes motivées et agiles.

Ces managers-motivants utilisent, un ensemble de moyens et de connaissances que Thierry Pacaud et ses équipes ont regroupé pour l’essentiel.

Lors d’une conférence interactive d’une heure trente environ, Thierry Pacaud partagera avec vous les ingrédients du management motivant et encouragera les acteurs présents, à mettre en œuvre ces méthodes et postures simples dans votre entreprise ou auprès de leurs équipes et organisations.

Cet atelier-conférence intra-entreprise gratuit est adaptée à un public de 15 à 50 participants.

Contactez Thierry Pacaud via son site pour plus de précisions : contact

Outil de diagnostic de la motivation dans les organisations (entreprises…)

La motivation des Hommes apparaît dans de nombreuses études internationales comme le levier de performance économique le plus facile et le moins onéreux à mettre en œuvre pour les organisations.
En France, le Cercle pour la Motivation lance une étude nationale visant à mesurer et analyser le concept de motivation au travail et présenter les tendances internationales nouvelles sous forme d’adaptations françaises.

Ce questionnaire est maintenant clos et vous pouvez consulter les résultats : ici
Sondage administré par le Cercle pour la Motivation