Intelligence collective : pour que ça marche, il faut donner des moyens d’agir, Transformation – Les Echos Business

Ancienne présidente de la RATP et de la SNCF Anne-Marie Idrac

Chez Michelin, Generali France, Keolis et ailleurs, des chefs d’entreprise et des managers opérationnels expérimentent une conduite de l’entreprise dite « responsabilisante ». La démarche est souvent introduite de façon empirique, mais quelques dirigeants – réunis autour de la volonté de « décupler l’efficacité opérationnelle et la performance de l’entreprise en misant sur la confiance et l’ » – acceptent de partager et d’analyser leur expérience au sein du réseau ReThink & Lead.

« Comment imaginer qu’une entreprise puisse être responsable à 360° vis-à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes, si elle n’est pas, de l’intérieur, « responsabilisante » ? », a interrogé l’ancienne présidente de la RATP et de la SNCF Anne-Marie Idrac en préambule d’un débat. Pour cette dernière, l’entreprise responsabilisante offrirait des ressources pour les affaires car « le parcours de responsabilité des collaborateurs est avant tout un parcours qui assure la satisfaction des clients ».

La thématique se veut porteuse. Vineet Nayar, l’ex-PDG de HCL Technologies, une société de services informatiques indienne, est un de ses plus fervents promoteurs, depuis plusieurs années, via son best-seller « Les employés d’abord, les clients ensuite » (Diateino). L’homme d’affaires et conférencier international n’a de cesse d’enjoindre les organisations à passer d’un fonctionnement hiérarchique à un système de travail collaboratif. Enfermées dans des rôles de contrôle, les directions d’entreprise, d’après lui, inhiberaient les collaborateurs au lieu de « générer la confiance, donner du pouvoir et des moyens aux salariés et les laisser prendre la responsabilité de leurs actes ! » Or, ces derniers ne sont autres que des créateurs de valeur ajoutée pour le client. Vade-mecum des avantages et conditions de réussite de l’entreprise responsabilisante.

Un et une créativité accrus

L’entreprise qui responsabilise les équipes favoriserait tout à la fois l’accroissement de leur niveau d’engagement et de leur créativité. Convaincue des avantages de la responsabilisation des collaborateurs, Marie-Christine Coisne-Roquette, la dirigeante du groupe familial Sonepar, a raconté comment l’une de ses équipes locales a décidé d’assurer un service 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 afin de répondre aux besoins d’un client travaillant en flot continu, sans y avoir été incitée par la direction générale de l’entreprise.

Au préalable, un projet cohérent à partager…

Jean-Pierre Farandou, président de Keolis, insiste sur l’étape qui consiste à « rendre le projet de l’entreprise lisible et cohérent (…) ». La responsabilisation, souligne Anne-Marie Idrac, « n’est pas une fin en soi ; elle doit être au service d’un projet ». A la plate-forme de Grandpuits-Gargenville du groupe Total, le parti pris de la direction a été d’adosser un programme d’économies à une telle logique de responsabilisation. La démarche « a bien mieux marché que toutes les autres méthodes », a expliqué le directeur du site Sylvain Comiti. D’autant plus que les équipes avaient obtenu l’assurance de récupérer une partie des économies réalisées, à la condition de les réengager dans l’usine.

 

Pour lire la suite : Curated from Intelligence collective : pour que ça marche, il faut donner des moyens d’agir, Transformation – Les Echos Business