Le bonheur dans l’entreprise, source de Motivation

Article lu dans http://lentreprise.lexpress.fr

Soyez heureux! La mode des « chief happiness officer » importée des Etats-Unis prend de l’ampleur en France et s’invite dans les entreprises qui cultivent les espaces de bien-être dans des locaux réaménagés en salons cosy. Cosmétique ou révolution? Enquête.

Ici un lounge aux sofas colorés jouxte une lumineuse cafétéria, ouverte sur une grande terrasse plantée de légumes et d’arbres fruitiers. Juste à côté, en enfilade circulaire, des salons cosy côtoient des espaces de silence et des salles de créativité. Dans l’une d’elles, tapissée d’une moquette vert gazon, on est prié de se déchausser avant de s’asseoir à même le sol. Non, vous n’êtes pas au coeur d’un de ces nouveaux espaces de méditation où, entre deux gorgées de thé vert, on échange sur la dernière technique de sophrologie, mais en plein Paris, boulevard Haussmann, dans le siège rénové de Danone, entreprise quasi centenaire et fleuron du CAC 40.

Même métamorphose chez L’Oréal, sur son nouveau campus Charles-Zviak de Clichy, où sont notamment regroupées les équipes de chercheurs. Idem chez Deloitte, où un millier de collaborateurs, sur les 4 500 du siège historique de Neuilly-sur-Seine, testent dans la tour flambant neuve Majunga, à la Défense, cinq configurations de travail futuristes, avant l’emménagement des équipes, à la fin du mois de juillet 2017.

Stickers roses et mauvais goût mis à part, on pourrait croire que l’animatrice télé Valérie Damidot et sa fine équipe ont lancé une nouvelle émission consistant à ripoliner un à un les gris locaux des grandes entreprises françaises. Pas un mois sans que la presse ne soit enjointe à venir s’extasier devant leurs nouveaux bureaux.

L’idée phare de cette soudaine poussée de home staging d’entreprise? En finir avec les grands bureaux pour petits chefs, et les open spaces à perte de vue pour des salariés rivés huit heures d’affilée à leur ordinateur. « L’objectif: créer un esprit d’ouverture, de collaboration et de convivialité », explique Marc Benoit, directeur des ressources humaines de Danone.

Source de performance économique

Si les grandes entreprises semblent tout à coup se piquer de déco et de bien-être au boulot, c’est qu’elles ont compris qu’elles avaient beaucoup à y gagner. Si le mal-être a un coût, mesurable par exemple en termes d’absentéisme – 16,6 jours par an en moyenne dans notre pays, selon la dernière étude Ayming-TNS Sofres -, on découvre que le bonheur au travail est, lui, source de performance économique.

« Les salariés heureux sont deux fois moins malades, six fois moins absents, neuf fois plus loyaux, 31% plus productifs et 55% plus créatifs », indique Laurence Vanhée, qui cite des études américaines du MIT ou de Harvard. A tel point que les fonds d’investissement centrés sur des entreprises qui privilégient le bonheur au travail « surperforment ». C’est par exemple le cas de Sycomore Happy@Work, dont la sélection d’actions européennes dépasse de 17 points l’indice Euro Stoxx 50 sur les douze derniers mois! Le cadre de travail, justement, fait partie des principaux leviers favorisant le bien-être.

Danone, toujours très en pointe en matière d’innovation sociale, a été parmi les premiers à revoir son siège de fond en comble. L’occasion d’optimiser l’espace alors que, avec l’essor du télétravail, le taux d’occupation des bureaux était tombé à 60%. En adoptant le principe du flex desk (bureau non attribué) dans les zones dites « résidentielles » dédiées aux équipes du siège, on ne compte plus que sept bureaux pour dix personnes.

Les syndicats, vigilants sur la réduction du nombre de mètres carrés pour chaque salarié, ont donné leur blanc-seing. Car en contrepartie les espaces dits « collaboratifs », ouverts à toutes les personnes du groupe au-delà du siège ainsi qu’aux visiteurs, offrent une alternative de travail à la zone résidentielle. « Le retour des salariés de Danone est pour l’instant très positif », indique Hélène Deborde, secrétaire nationale de la FGA-CFDT.

Les jeunes attachés aux conditions matérielles de leur travail

Il faut dire que plus de 50% des collaborateurs ont été impliqués en amont dans le projet. Leur suggestion (retenue) face à l’angoisse du bureau non attitré? L’organisation en villages de dix à quinze personnes d’une même équipe, où chacun s’installe où il veut. Même logique dans le bâtiment RIO de L’Oréal. « Nous avons pu ainsi économiser 20% de surface, réinvestir dans la haute technologie, le collaboratif ou le mobilier », se félicite Frédéric Ciuntu, qui souligne l’autre atout du flex desk: la fin du casse-tête de la chasse aux bureaux pour les nouvelles recrues, bien souvent reléguées aux places dont personne ne veut.

Un point loin d’être anecdotique. « Les locaux sont également une arme pour attirer les jeunes talents », poursuit Laurence Vanhée. Les générations Y/Z (18/35 ans) interrogées au printemps dernier par l’institut CSA pour le conseil en immobilier d’entreprise JLL l’affirment clairement: elles rêvent d’une entreprise lifestyle, sans silos, sans dress code ni distinction vie privée-vie professionnelle; d’un espace où elles peuvent choisir entre hyperconnexion et déconnexion, entre communauté et isolement. Plus que leurs aînés, ces jeunes sont attachés aux conditions matérielles de leur travail – lieu, horaires, commodités.

Au siège de L’Oréal, réhabilité il y a quatre ans par l’architecte Jean-Michel Wilmotte, les machines à café sont désormais prohibées dans les étages afin de susciter les rencontres à la cafétéria ou dans le jardin. Les salariés jouissent aussi de toute une palette de services: conciergerie, point relais pour recevoir ses colis personnels, kiosque IT où l’on peut changer son câble d’iPhone, salle de sport, salon de coiffure ou d’esthétique, ou encore livraison de baguettes fraîches au snack. De la même façon, chez Danone, il est interdit de déjeuner au bureau ailleurs qu’à la cantine où à la cafétéria pour inciter les salariés à décrocher de leur boulot.

Le meilleur des mondes? Après le greenwashing, où beaucoup de groupes ont artificiellement verdi leur discours sans réellement changer de business, voici la mode du happywashing: réinventer l’espace n’a aucun sens si cela n’est pas accompagné d’une redéfinition des pratiques managériales. « Faire l’un sans l’autre n’apporte que des résultats très limités », prévient Isaac Getz, apôtre de l’entreprise libérée, qui vient de publier chez Flammarion un deuxième opus de La liberté, ça marche!

Ce professeur de l’ESCP Europe se souvient de la mode des open doors: les collaborateurs, à défaut de frapper à la porte, demandaient à haute voix l’autorisation d’entrer dans le bureau du chef. « La caricature, aujourd’hui, c’est la salle de repos où personne n’ose aller« , ironise-t-il. Exemple avec ce directeur de l’innovation d’une grande entreprise française qui, après avoir longuement vanté tous les avantages de ses nouveaux locaux flambant neufs très feng shui, avoue n’avoir jamais mis les pieds dans le petit cocon dédié à la sieste. « Difficile de reprogrammer vingt ans de comportement », reconnaît-il.

Des « feel good managers » aux « collabor’acteurs »

Rien ne sert non plus de désigner un CHO (chief happiness officer, tellement tendance) s’il n’a pas le pouvoir d’influer sur l’organisation. « En France, la plupart des CHO sont des feel good managers chargés de… lire la suite

Motivation au travail

La Motivation au travail, les théories clés

Théorie des besoins et théorie des facteurs : les clés pour comprendre la Motivation au travail

La motivation (au travail)

Elle est définie comme étant « l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement « . La motivation est donc étroitement liée au comportement d’un individu.

  • Une personne motivée fournira sans doute une meilleure performance et pourra être récompensée par conséquent. Pourquoi ?
  • Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pourquoi ?

Pour certains ==> une hausse de salaires
Pour d’autres ==> un voyage
D’autres encore ==> un beau bureau….
Plusieurs théories ont été développées pour mieux cerner cette notion.

1- La théorie des Besoins de Maslow

Pyramyde de Maslow

Pyramide de Maslow

  • Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l’eau, le sommeil, les aliments, la chaleur, l’abri, l’argent…
  • Besoins de sécurité: Besoins de protection contre des forces physiques et psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d’un accident au travail, la crainte d’être malade
  • Besoins sociaux: Sentiment d’appartenance à une collectivité; besoin d’être accepté par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.
  • Besoins d’estime: Une fois les besoins sociaux comblés, l’individu tentera d’être reconnu, d’avoir un certain pouvoir sur les autres, d’être apprécié et respecté.
  • Besoin de réalisation de soi: Besoin d’accomplissement personnel c’est à dire de la capacité d’exercer sa propre créativité.

Dans la société actuelle, les besoins primaires jouent un rôle mineur pour plusieurs personnes.
Les théoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent être considérés comme plus appropriés pour motiver les personnes dans leur travail.

« People in organisations  » La Gestion moderne : théorie et cas

Cette théorie a contribué, de façon significative, à comprendre et à détecter les différentes motivations des individus au travail.
La découverte de Maslow a été de comprendre:

  • Qu’aucun des désirs n’est absolu, dès que l’un deux est satisfait, il cesse d’être important;
  • Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédant.

Comment satisfaire les besoins secondaires?
* Besoins sociaux:

  • Promouvoir l’esprit d’équipe;
  • Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés;
  • Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels….

* Besoins d’estime:

  • Offrir des tâches présentant des défis réels;
  • Déléguer plus d’autorité;

Faire participer les subordonnés à l’élaboration des objectifs;
Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail….
* Besoins de réalisation de soi:

  • Promouvoir la créativité et l’innovation;
  • Donner des tâches nécessitant l’utilisation des compétences diverses/ intellectuelle, artistique…

2- La théorie des deux Facteurs de Herzberg. Une approche plus complète de la Motivation au travail

Cette théorie suppose l’existence de deux classes d’éléments motivants:

• Des facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène principalement reliés à l’environnement même où s’effectue le travail. / Sécurité de l’emploi, Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles….
Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s’ils sont satisfaits mais engendrent l’insatisfaction s’ils sont absents. L’absence d’hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la santé.

• Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au travail lui-même. / Sentiment d’achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt du travail, responsabilité…
Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation.
Pour Herzberg, les facteurs d’insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes conditions de travail, une bonne rémunération… et les facteurs de motivation peuvent être assurés par l’enrichissement et l’élargissement des tâches.
Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu’il existe une façon unique et universelle de motiver tous les travailleurs.

retrouver l’article originel et lire la suite …

Comment améliorer la motivation au travail ?

La motivation au travail est un vaste sujet, qui concerne chacun de nous à titre individuel et nos organisations à titre collectif. Pour ma part cela fait une vingtaine d’années que je consacre une bonne partie de mon activité professionnelle à comprendre, améliorer et activer les mécanismes de la motivation au travail, que l’on appelle aussi parfois l’engagement au travail.engagment Motivation au travail

A ce jour j’ai accompagné plus de 500 groupes ou équipes pour développer la cohésion d’équipe avec comme dénominateur commun le concept de motivation au travail.

Coach systémique certifié, mon approche est résolument celle d’une co-construction et d’une lecture globale de chaque situation en entreprise ; comprendre le système qui prédomine dans une équipe ou une organisation est chez TeamForDevelopment notre mode de lecture, de compréhension et d’accompagnement.

Cet article tente de récapituler les clés nécessaires à une bonne compréhension de la motivation au travail et de vous aider, lecteur, à vous approprier « vos » fondamentaux pour développer votre motivation au travail et celle de vos collègues ou collaborateurs…….

Lire la suite de ce témoignage de Thierry Pacaud* sur le blog de Team For Development en cliquant ici.

 

* Thierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL) | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président IdF de l’International Coach Fédération

« Les salariés veulent des « managers-coachs » »

La dernière étude européenne de l’éditeur de logiciels Oracle montre le faible impact des managers et surtout des RH, sur l’implication des salariés au travail. Découvrez le top des collaborateurs les plus inspirants.

Conséquence logique observée par l’étude : l’amélioration du sentiment d’implication au travail aurait de nombreux effets bénéfiques sur les salariés. Les Français interrogés pensent notamment qu’ils seraient plus productifs (48 %), plus créatifs (32 %) et capables d’offrir un meilleur service à leurs clients (33 %). Un quart d’entre eux affirme également qu’une plus grande motivation les dissuaderait de s’intéresser à d’autres offres d’emploi. « Si les managers ne s’investissent pas davantage, leurs collaborateurs risquent de perdre de vue les objectifs de l’entreprise, s’isoler et quitter leur poste », conclut Melanie Hache Barrois.

« Les attentes des collaborateurs ont changées », observe Melanie Hache Barrois, directrice stratégie du capital humain pour l’Europe du Sud chez Oracle. « Ils veulent des managers-coachs plus présents sur les tâches quotidiennes pour les encadrer. Le modèle du leader charismatique coupé des réalités professionnelles de ses employés n’a plus la cote. » En France, une personne interrogée sur deux aimerait ainsi recevoir plus d’encouragements pour atteindre ses objectifs et être accompagnée de manière plus proactive. En clair, les salariés souhaiteraient discuter plus souvent avec leurs supérieurs pendant des réunions ou des points.

Selon la dernière étude européenne* de l’éditeur de logiciels Oracle, 31% des salariés français estiment que ce sont leurs collègues qui ont le plus d’impact sur leur implication professionnelle. Problème, les RH et les chefs de département, censés motiver leurs employés, recueillent seulement 4% des votes, loin derrière les responsables hiérarchiques directs (27 %).

Curated from « Les salariés veulent des « managers-coachs » »

 

Motivation au travail, de quoi parle t on ?

Il existe de nombreuses définitions ou interprétations de ce qu’est la motivation, individuelle, personnelle, d’équipe… s’agit il d’envie ? d’envies ? plus que cela ?

motivation panel

Voici deux définitions qui ont le mérite de donner un cadre clair :

Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des individus au travail nous propose la définition suivante : «La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance :

  1. Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est assigné,
  2. La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va consacrer à atteindre cet objectif,
  3. La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.

Nous le voyons, cette définition s’appuie essentiellement sur l’existence d’un objectif. Il faut ajouter que pour permettre la motivation effective de la personne ou équipe, cet objectif doit « répondre à », et « respecter » certains critères comme : être atteignable, réalisable, suffisamment difficile cependant,  contextualisable, spécifique, écologique pour celui qui tente de l’atteindre, etc …

En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement « avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ». Cette définition « oublie » selon nous, de préciser la dimension organisationnelle, managériale et psychologique de la motivation.

 

Louis BERGERON, auteur de « Satisfaction, motivation et performance au travail » définit la motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie». Cette définition à le mérite d’ouvrir le champs de la dimension intrinsèque « psychologique » : le sens de mon engagement, les valeurs qui font mon identité, l’impact de l’équipe sur moi, l’influence du management… etc.

C’est cette approche que nous favorisons au Cercle pour la Motivation car elle permet d’ouvrir sur les facteurs de motivation intrinsèques, interne à l’individu ou à l’équipe d’individus considérés.

Ces leviers motivationnels sont multiples et variables en fonction de l’organisation, de l’activité professionnelle, du marché, du profil des salariés, etc …

Vous pouvez trouver dans d’autres articles du blog du Cercle pour la Motivation les développements de ces « leviers ».