Les bienfaits de la reconnaissance au travail

La reconnaissance au travail est un point essentiel à la motivation… Mais attention cette reconnaissance doit absolument être sincère et fondée … sinon les collaborateurs s’aperçoivent vite de la manipulation…

Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail. Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

«C’est un sentiment parfois difficile à exprimer, mais chaque personne a conscience du fait qu’elle en a profondément besoin.» C’est en ces termes que le psychologue Abraham Maslow et le sociologue Edgar Morin ont défini la reconnaissance, ce besoin vital inhérent à la nature humaine.

Puissant outil de leadership s’il en est, la reconnaissance au travail est l’un des premiers facteurs de motivation des salariés. Pourtant, les dirigeants à l’inscrire dans leurs pratiques managériales sont encore peu nombreux en Suisse. «Contrairement à la culture anglo-saxonne qui prône l’optimisme et la confiance en soi, notre culture est plutôt orientée vers la critique», explique Romain Hofer, directeur du marketing et de la communication chez Manpower.

En résulte un désengagement inquiétant des employés. Actuellement, selon Gallup, la part de salariés réellement engagés dans leur entreprise n’est que de 16% en Suisse. Un taux très bas à l’origine de milliards de francs de pertes en termes de productivité, d’absentéisme, de turnover, et de maladies.

Des études démontrent par ailleurs que le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail. Un déséquilibre entre le travail fourni et la reconnaissance reçue contribue également de façon importante à l’épuisement professionnel et à la détresse psychologique.

A l’inverse, se sentir apprécié à sa juste valeur pour le travail accompli et les efforts fournis stimule la dopamine, hormone du bien-être. La reconnaissance incite également à rester dans une entreprise, quand bien même le salaire ne serait pas idéal. Shawn Achor, auteur du livre The Happiness Advantage, explique ainsi que «la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur est un des premiers facteurs de productivité de ce dernier et de son attachement à l’entreprise».

Laure Becker, consultante RH en management et auteure du livre L’Art de la reconnaissance au travail, ajoute qu’aider son «collaborateur à développer ses compétences, son potentiel, son réseau relationnel et son équilibre personnel, c’est lui rendre service et dans le même temps rendre service à l’entreprise. Car le travailleur sera moins vulnérable au stress et par conséquent plus efficace [et] plus fort face aux sources potentielles de frustrations ou de démotivation.»

Le manager qui félicite un collaborateur sur ses qualités professionnelles suscitera également en lui un désir d’excellence et une envie de se surpasser. Ainsi, les entreprises qui pratiquent le ranking lors des évaluations annuelles et qui attribuent une évaluation de type «excellent» à certains employés constatent que leur motivation et leur performance s’en trouvent généralement accrues.

Laure Becker rappelle par ailleurs que la mission du manager est doublement délicate: il doit faire réussir les personnes – les bons, les moins bons, les divas, les contributeurs discrets – ensemble. «En matière de reconnaissance, cela signifie être capable de saluer à la fois la contribution individuelle d’un travailleur et la contribution de l’équipe.»

Alexandre Ginoyer, auteur du livre Les Clés du management, ajoute qu’«il y a une victoire à aller chercher, tous ensemble, chacun dans son rôle», étant précisé que chaque rôle a son importance et doit être reconnu.

Si les managers ont tout intérêt à faire des compliments réguliers, adaptés et sincères, pourquoi cette réticence à féliciter? Certains dirigeants craignent de voir leurs collaborateurs s’endormir sur leurs lauriers. D’autres appréhendent des demandes d’augmentation de salaire. D’autres encore redoutent que le collaborateur talentueux ne leur fasse de l’ombre ou qu’un autre service recrute l’oiseau rare.

Cette vision du travail est cependant pauvre car «ne pas vouloir mettre en lumière son collaborateur aux yeux des autres, c’est le décourager d’alimenter lui-même sa propre lumière», ce qui à terme handicape l’entreprise, souligne Laure Becker. En effet, l’étoile qui brille dans un placard finit toujours par s’éteindre d’elle-même. Et le jour où l’oiseau rare prend son envol, il gardera à jamais une image négative de son manager castrateur.

Quelle forme la reconnaissance doit-elle prendre? «Toute la difficulté pour le manager consiste à répondre de manière adaptée aux besoins de chaque individu, étant précisé que ceux-ci varient d’un employé à l’autre, en fonction de sa culture, de sa personnalité et du contexte dans lequel il évolue», explique Romain Hofer.

Pour certains, il s’agira d’une augmentation salariale. D’autres accorderont plus d’importance aux félicitations, au statut ou encore au relais de leurs idées sans filtre.

L’échelle de la hiérarchie des besoins, tirée des observations de terrain de Maslow, donne à cet égard quelques pistes. Selon le psychologue, la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. Chaque individu cherche en premier lieu à satisfaire ses besoins physiologiques tels que la faim, la soif ou encore le sommeil.

 

Cadres heureux = Entreprises performantes ?

Un sondage récent confirme l’importance du pour développer la performance et la motivation en entreprise. A signaler que les PME récoltent les meilleurs scores (voir l’étude détaillée) … Et une dernière chose … les employés et ouvriers n’ont pas été interrogés mais on peut penser que les résultats serait identiques !  :

Les cadres qui travaillent dans des entreprises performantes économiquement témoignent très clairement d’une meilleure qualité de vie au travail, selon un sondage publié mardi.

L’enquête réalisée par Opinionway pour la CFE-CGC a interrogé des cadres et les a répartis en trois catégories: ceux qui travaillent dans une entreprise performante (croissance forte et emploi en hausse ou maintenu), ceux dans une entreprise à performance modérée (croissance faible ou stagnation, emploi augmenté ou maintenu) et ceux qui sont dans des entités peu performantes (décroissance et réduction des effectifs).

La différence de perception de la qualité de vie au travail est nette: 60% des cadres d’entreprises performantes se sentent reconnus à leur juste valeur, contre 43% dans celles qui ont une performance modérée et 37% dans celle où elle est faible.

Sur la charge de travail, l’écart de satisfaction est aussi marqué avec 79% de cadres satisfaits dans les entreprises qui vont bien, un taux qui passe à 62% et 52% dans les deux autres catégories. Quelle que soit la thématique (relation avec les collègues, horaires de travail, relations avec la hiérarchie…) une différence marquée persiste.

Cet écart se vérifie aussi en matière de dialogue social. Les cadres des entreprises qui vont bien économiquement évoquent ainsi moins de conflits sociaux au cours des trois dernières années (42%) que leurs collègues d’entreprise non compétitives (62%).
L’enquête réalisée par Opinionway pour la CFE-CGC a interrogé des cadres et les a répartis en trois catégories: ceux qui travaillent dans une entreprise performante (croissance forte et emploi en hausse ou maintenu), ceux dans une entreprise à performance modérée (croissance faible ou stagnation, emploi augmenté ou maintenu) et ceux qui sont dans des entités peu performantes (décroissance et réduction des effectifs).
L’enquête réalisée par Opinionway pour la CFE-CGC a interrogé des cadres et les a répartis en trois catégories: ceux qui travaillent dans une entreprise performante (croissance forte et emploi en hausse ou maintenu), ceux dans une entreprise à performance modérée (croissance faible ou stagnation, emploi augmenté ou maintenu) et ceux qui sont dans des entités peu performantes (décroissance et réduction des effectifs).
Sur la charge de travail, l’écart de satisfaction est aussi marqué avec 79% de cadres satisfaits dans les entreprises qui vont bien, un taux qui passe à 62% et 52% dans les deux autres catégories. Quelle que soit la thématique (relation avec les collègues, horaires de travail, relations avec la hiérarchie…) une différence marquée persiste.
L’étude a été réalisée en ligne du 24 novembre au 17 décembre 2014 auprès d’un échantillon de 1.002 personnes représentatif des cadres et professions intermédiaires, selon la méthode des quotas.
L’étude a été réalisée en ligne du 24 novembre au 17 décembre 2014 auprès d’un échantillon de 1.002 personnes représentatif des cadres et professions intermédiaires, selon la méthode des quotas.
Cet écart se vérifie aussi en matière de dialogue social. Les cadres des entreprises qui vont bien économiquement évoquent ainsi moins de conflits sociaux au cours des trois dernières années (42%) que leurs collègues d’entreprise non compétitives (62%).