Quelle place occupe réellement le salaire dans les attentes des cadres ?

par Thomas Baligrand

Ces derniers temps, plusieurs articles se sont fait le relais d’études qui démontrent que le salaire n’est plus la priorité des travailleurs. Des critères plus humains, comme le bonheur au travail, la reconnaissance, les relations entre collègues, la responsabilité sociétale ou le sentiment d’utilité ont pris le dessus sur des critères a priori attendus comme la rémunération ou la perspective de carrière. Cette tendance semble aller au-delà des nouvelles générations et concerne l’ensemble des salariés. Ce changement est-il le signe d’une modification des mentalités ? Plus que l’argent, la consommation et la carrière, de nombreux salariés désirent-ils désormais l’épanouissement au travail ? La réponse à cette question mérite d’être nuancée…

De l’importance du bonheur au travail

Il n’est aujourd’hui plus possible de remettre en cause les travaux qui insistent sur le rôle déterminant du bien-être au travail. Au-delà d’être une source d’épanouissement, il a des effets réels sur la motivation et l’efficacité.

Parmi les études récentes, nous pouvons citer celle de Génération Cobaye portant sur le bonheur chez les jeunes (2016), dans laquelle on apprend que le sens de leur travail, la passion qu’ils y mettent, son utilité sociale est pour eux primordial. Une majorité considère également que gravir les échelons n’est pas essentiel au bonheur et que gagner beaucoup d’argent n’est pas important. Evoquons également cette autre étude d’avril 2017, menée par le bureau d’études Lightpseed, qui met en évidence que ceux que l’on appelle « les millenials » estiment qu’il est déterminant pour eux que leur employeur incorpore à leurs activités des éléments du développement durable. Selon cette enquête, cela deviendrait même une priorité dans leur choix de carrière.

Dans la même veine, une autre étude menée par Wilgoose en 2017, auprès des salariés de 120 entreprises britanniques, a mis à jour que ce ne sont plus nécessairement les salaires ou les perspectives de carrière qui guident aujourd’hui les choix des travailleurs. Ce sont plutôt l’ambiance de travail et le bien-être qui priment. Cette tendance va au-delà de la dimension générationnelle puisque l’étude porte sur des salariés de tous âges et de tout type d’entreprise.

Mais au fait, qu’est-ce que le bien-être au travail ?

Que signifie être satisfait ou heureux au travail ? Déterminer cette notion reste compliqué et varie selon les sujets d’études et les approches. Selon l’étude Wildgoose, le rôle que jouent les “amis” au travail est déterminant du bonheur et rend la vie au bureau plus agréable. Parmi les autres ingrédients de la recette du bonheur en entreprise, d’autres études évoquent le besoin d’autonomie. A l’inverse d’un management centré sur un contrôle strict et étouffant du travail des collaborateurs, un encadrement qui favorise l’autonomie permettrait d’augmenter la productivité, la confiance en soi et la satisfaction des travailleurs.

Le sentiment d’utilité influe également sur le bonheur, comme l’a encore montré une récente étude Robert Half. Ainsi, les salariés qui considèrent leur travail utile auraient 3 fois plus de chances d’être heureux que les autres. L’étude rappelle également que le sentiment d’être apprécié est l’un des 5 principaux facteurs de bonheur, avec l’équité, le respect, l’accomplissement et la fierté.

D’une manière générale, plusieurs facteurs conditionnent le bonheur et la satisfaction au travail : l’atmosphère au sein de l’entreprise, la qualité des missions, le fait de se sentir impliqué et entendu. De même, la transparence joue un rôle, en particulier lorsqu’elle passe par une excellente communication et traduit la confiance d’un employeur vis-à-vis de ses employés.

Le salaire est-il réellement passé au second plan des attentes des salariés ?

Ces études ne doivent pas nous faire plonger dans un angélisme béat et nous faire croire que la rémunération n’a plus d’importance. La rémunération reste un outil de fidélisation majeur, comme nous le rappelle l’enquête Robert Half précédemment citée : « L’insatisfaction liée au salaire est un élément clé dans le cas d’une démission : 69% des salariés interrogés disent que l’opportunité d’une meilleure rémunération est ce qui les incite le plus à quitter leur emploi ». Au passage, l’étude révèle un taux d’insatisfaction au travail qui grimpe avec l’âge. Une partie des 35-49 ans se disent déçus de ne pas avoir évolué dans leur carrière comme ils l’auraient souhaité.

Par ailleurs, les enquêtes qui mettent en avant d’autres facteurs que le salaire dans les conditions du bonheur au travail présentent des résultats qui varient en fonction du genre et de la position dans l’entreprise : ce phénomène concerne plus les femmes que les hommes et plutôt les employés et cadres non dirigeants que les managers et directeurs. Enfin, les jeunes actifs (26-34 ans) et les travailleurs plus mûrs (55-64 ans) donnent le plus d’importance au bonheur. Même chose pour les salariés des PME plutôt que ceux des grandes entreprises.

Même s’ils ne sont plus les critères premiers, le salaire et les perspectives d’évolution continuent donc de compter. Ils restent la traduction, aux yeux de l’employeur, de notre valeur au sein de l’entreprise. Trop bas, le salaire peut avoir un impact sur la confiance et la qualité de vie en dehors du travail. Une augmentation ou une évolution de poste témoignent de la qualité de notre travail et continuent d’influer sur la motivation et le sentiment d’être valorisé.

Nous ne sommes pas tous égaux face au bonheur

Cependant, il convient de distinguer satisfaction, insatisfaction et bonheur au travail. Comme nous l’apprend le psychologue américain Frederick Herzberg, … lire la suite sur le blog www.apec.fr

Le bonheur dans l’entreprise, source de Motivation

Article lu dans http://lentreprise.lexpress.fr

Soyez heureux! La mode des « chief happiness officer » importée des Etats-Unis prend de l’ampleur en France et s’invite dans les entreprises qui cultivent les espaces de bien-être dans des locaux réaménagés en salons cosy. Cosmétique ou révolution? Enquête.

Ici un lounge aux sofas colorés jouxte une lumineuse cafétéria, ouverte sur une grande terrasse plantée de légumes et d’arbres fruitiers. Juste à côté, en enfilade circulaire, des salons cosy côtoient des espaces de silence et des salles de créativité. Dans l’une d’elles, tapissée d’une moquette vert gazon, on est prié de se déchausser avant de s’asseoir à même le sol. Non, vous n’êtes pas au coeur d’un de ces nouveaux espaces de méditation où, entre deux gorgées de thé vert, on échange sur la dernière technique de sophrologie, mais en plein Paris, boulevard Haussmann, dans le siège rénové de Danone, entreprise quasi centenaire et fleuron du CAC 40.

Même métamorphose chez L’Oréal, sur son nouveau campus Charles-Zviak de Clichy, où sont notamment regroupées les équipes de chercheurs. Idem chez Deloitte, où un millier de collaborateurs, sur les 4 500 du siège historique de Neuilly-sur-Seine, testent dans la tour flambant neuve Majunga, à la Défense, cinq configurations de travail futuristes, avant l’emménagement des équipes, à la fin du mois de juillet 2017.

Stickers roses et mauvais goût mis à part, on pourrait croire que l’animatrice télé Valérie Damidot et sa fine équipe ont lancé une nouvelle émission consistant à ripoliner un à un les gris locaux des grandes entreprises françaises. Pas un mois sans que la presse ne soit enjointe à venir s’extasier devant leurs nouveaux bureaux.

L’idée phare de cette soudaine poussée de home staging d’entreprise? En finir avec les grands bureaux pour petits chefs, et les open spaces à perte de vue pour des salariés rivés huit heures d’affilée à leur ordinateur. « L’objectif: créer un esprit d’ouverture, de collaboration et de convivialité », explique Marc Benoit, directeur des ressources humaines de Danone.

Source de performance économique

Si les grandes entreprises semblent tout à coup se piquer de déco et de bien-être au boulot, c’est qu’elles ont compris qu’elles avaient beaucoup à y gagner. Si le mal-être a un coût, mesurable par exemple en termes d’absentéisme – 16,6 jours par an en moyenne dans notre pays, selon la dernière étude Ayming-TNS Sofres -, on découvre que le bonheur au travail est, lui, source de performance économique.

« Les salariés heureux sont deux fois moins malades, six fois moins absents, neuf fois plus loyaux, 31% plus productifs et 55% plus créatifs », indique Laurence Vanhée, qui cite des études américaines du MIT ou de Harvard. A tel point que les fonds d’investissement centrés sur des entreprises qui privilégient le bonheur au travail « surperforment ». C’est par exemple le cas de Sycomore Happy@Work, dont la sélection d’actions européennes dépasse de 17 points l’indice Euro Stoxx 50 sur les douze derniers mois! Le cadre de travail, justement, fait partie des principaux leviers favorisant le bien-être.

Danone, toujours très en pointe en matière d’innovation sociale, a été parmi les premiers à revoir son siège de fond en comble. L’occasion d’optimiser l’espace alors que, avec l’essor du télétravail, le taux d’occupation des bureaux était tombé à 60%. En adoptant le principe du flex desk (bureau non attribué) dans les zones dites « résidentielles » dédiées aux équipes du siège, on ne compte plus que sept bureaux pour dix personnes.

Les syndicats, vigilants sur la réduction du nombre de mètres carrés pour chaque salarié, ont donné leur blanc-seing. Car en contrepartie les espaces dits « collaboratifs », ouverts à toutes les personnes du groupe au-delà du siège ainsi qu’aux visiteurs, offrent une alternative de travail à la zone résidentielle. « Le retour des salariés de Danone est pour l’instant très positif », indique Hélène Deborde, secrétaire nationale de la FGA-CFDT.

Les jeunes attachés aux conditions matérielles de leur travail

Il faut dire que plus de 50% des collaborateurs ont été impliqués en amont dans le projet. Leur suggestion (retenue) face à l’angoisse du bureau non attitré? L’organisation en villages de dix à quinze personnes d’une même équipe, où chacun s’installe où il veut. Même logique dans le bâtiment RIO de L’Oréal. « Nous avons pu ainsi économiser 20% de surface, réinvestir dans la haute technologie, le collaboratif ou le mobilier », se félicite Frédéric Ciuntu, qui souligne l’autre atout du flex desk: la fin du casse-tête de la chasse aux bureaux pour les nouvelles recrues, bien souvent reléguées aux places dont personne ne veut.

Un point loin d’être anecdotique. « Les locaux sont également une arme pour attirer les jeunes talents », poursuit Laurence Vanhée. Les générations Y/Z (18/35 ans) interrogées au printemps dernier par l’institut CSA pour le conseil en immobilier d’entreprise JLL l’affirment clairement: elles rêvent d’une entreprise lifestyle, sans silos, sans dress code ni distinction vie privée-vie professionnelle; d’un espace où elles peuvent choisir entre hyperconnexion et déconnexion, entre communauté et isolement. Plus que leurs aînés, ces jeunes sont attachés aux conditions matérielles de leur travail – lieu, horaires, commodités.

Au siège de L’Oréal, réhabilité il y a quatre ans par l’architecte Jean-Michel Wilmotte, les machines à café sont désormais prohibées dans les étages afin de susciter les rencontres à la cafétéria ou dans le jardin. Les salariés jouissent aussi de toute une palette de services: conciergerie, point relais pour recevoir ses colis personnels, kiosque IT où l’on peut changer son câble d’iPhone, salle de sport, salon de coiffure ou d’esthétique, ou encore livraison de baguettes fraîches au snack. De la même façon, chez Danone, il est interdit de déjeuner au bureau ailleurs qu’à la cantine où à la cafétéria pour inciter les salariés à décrocher de leur boulot.

Le meilleur des mondes? Après le greenwashing, où beaucoup de groupes ont artificiellement verdi leur discours sans réellement changer de business, voici la mode du happywashing: réinventer l’espace n’a aucun sens si cela n’est pas accompagné d’une redéfinition des pratiques managériales. « Faire l’un sans l’autre n’apporte que des résultats très limités », prévient Isaac Getz, apôtre de l’entreprise libérée, qui vient de publier chez Flammarion un deuxième opus de La liberté, ça marche!

Ce professeur de l’ESCP Europe se souvient de la mode des open doors: les collaborateurs, à défaut de frapper à la porte, demandaient à haute voix l’autorisation d’entrer dans le bureau du chef. « La caricature, aujourd’hui, c’est la salle de repos où personne n’ose aller« , ironise-t-il. Exemple avec ce directeur de l’innovation d’une grande entreprise française qui, après avoir longuement vanté tous les avantages de ses nouveaux locaux flambant neufs très feng shui, avoue n’avoir jamais mis les pieds dans le petit cocon dédié à la sieste. « Difficile de reprogrammer vingt ans de comportement », reconnaît-il.

Des « feel good managers » aux « collabor’acteurs »

Rien ne sert non plus de désigner un CHO (chief happiness officer, tellement tendance) s’il n’a pas le pouvoir d’influer sur l’organisation. « En France, la plupart des CHO sont des feel good managers chargés de… lire la suite

Daniel Pink: la surprenante science de la motivation (TED.com)

Daniel Pink (sous titré) explique la motivation du 21 eme siècle. (durée 18′)

il explique que dans les organisations d’aujourd’hui la motivation est ce qui permet de créer la performance des entreprises et de développer en même temps un mieux être individuel et en équipe. Cette approche permet de libérer les salariés, leurs offrir autre chose que le simple « carotte et bâton » bien connu qui ne permet pas la créativité et l’implication intellectuelle des collaborateurs, pourtant source de plus d’efficacité en entreprise et en organisation.

En effet la récompense financière ou la sanction pour mauvaise productivité empêche es organisations qui choisissent cette voie d’accéder aux performances optimums offertes par des salarié motivé par les valeurs et les signes de reconnaissances.

bon visionnage 🙂

Motivation au travail

La Motivation au travail, les théories clés

Théorie des besoins et théorie des facteurs : les clés pour comprendre la Motivation au travail

La motivation (au travail)

Elle est définie comme étant « l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement « . La motivation est donc étroitement liée au comportement d’un individu.

  • Une personne motivée fournira sans doute une meilleure performance et pourra être récompensée par conséquent. Pourquoi ?
  • Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pourquoi ?

Pour certains ==> une hausse de salaires
Pour d’autres ==> un voyage
D’autres encore ==> un beau bureau….
Plusieurs théories ont été développées pour mieux cerner cette notion.

1- La théorie des Besoins de Maslow

Pyramyde de Maslow

Pyramide de Maslow

  • Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l’eau, le sommeil, les aliments, la chaleur, l’abri, l’argent…
  • Besoins de sécurité: Besoins de protection contre des forces physiques et psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d’un accident au travail, la crainte d’être malade
  • Besoins sociaux: Sentiment d’appartenance à une collectivité; besoin d’être accepté par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.
  • Besoins d’estime: Une fois les besoins sociaux comblés, l’individu tentera d’être reconnu, d’avoir un certain pouvoir sur les autres, d’être apprécié et respecté.
  • Besoin de réalisation de soi: Besoin d’accomplissement personnel c’est à dire de la capacité d’exercer sa propre créativité.

Dans la société actuelle, les besoins primaires jouent un rôle mineur pour plusieurs personnes.
Les théoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent être considérés comme plus appropriés pour motiver les personnes dans leur travail.

« People in organisations  » La Gestion moderne : théorie et cas

Cette théorie a contribué, de façon significative, à comprendre et à détecter les différentes motivations des individus au travail.
La découverte de Maslow a été de comprendre:

  • Qu’aucun des désirs n’est absolu, dès que l’un deux est satisfait, il cesse d’être important;
  • Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédant.

Comment satisfaire les besoins secondaires?
* Besoins sociaux:

  • Promouvoir l’esprit d’équipe;
  • Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés;
  • Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels….

* Besoins d’estime:

  • Offrir des tâches présentant des défis réels;
  • Déléguer plus d’autorité;

Faire participer les subordonnés à l’élaboration des objectifs;
Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail….
* Besoins de réalisation de soi:

  • Promouvoir la créativité et l’innovation;
  • Donner des tâches nécessitant l’utilisation des compétences diverses/ intellectuelle, artistique…

2- La théorie des deux Facteurs de Herzberg. Une approche plus complète de la Motivation au travail

Cette théorie suppose l’existence de deux classes d’éléments motivants:

• Des facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène principalement reliés à l’environnement même où s’effectue le travail. / Sécurité de l’emploi, Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles….
Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s’ils sont satisfaits mais engendrent l’insatisfaction s’ils sont absents. L’absence d’hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la santé.

• Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au travail lui-même. / Sentiment d’achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt du travail, responsabilité…
Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation.
Pour Herzberg, les facteurs d’insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes conditions de travail, une bonne rémunération… et les facteurs de motivation peuvent être assurés par l’enrichissement et l’élargissement des tâches.
Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu’il existe une façon unique et universelle de motiver tous les travailleurs.

retrouver l’article originel et lire la suite …

Entreprendre magazine : Motiver une équipe, ça s’apprend !

interview de Thierry Pacaud Président du Cercle pour la motivation au travail

Entreprendre.fr

En tant que manager, votre rôle est d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs. Mais comment faire lorsque leur motivation s’essouffle ?

Donner et redonner envie à ses collaborateurs l’envie de déplacer des montagnes, telle est l’une des principales fonctions d’un manager. «Un manager doit animer son équipe. Dans le cadre d’une animation réussie, on s’intéresse d’abord à ce qui donne envie au collaborateur, ce qui fait qu’il travaille mieux, avec plus de plaisir et plus d’efficacité», souligne Thierry Pacaud, président du Cercle pour la Motivation.

Pas toujours facile notamment lorsque les enveloppes salariales se réduisent comme peau de chagrin. Heureusement, la carotte financière n’est pas le seul levier sur lequel appuyer, d’autant qu’elle n’est que provisoire. Outre de réelles perspectives de carrières, voici des pistes pour redonner le goût du défi à votre équipe.

 

1. Donner l’exemple
Comment motiver vos collaborateurs si vous ne l’êtes pas vous-mêmes ? Vous devez être en adéquation avec les valeurs de l’entreprise et les objectifs fixés. «Un comportement exemplaire passe par l’honnêteté, la franchise, une certaine posture, tout en restant soi-même, afin que les valeurs véhiculées par le manager puissent être comprises et adoptées par toute l’équipe avec, à la clé, une forme de respect ou d’acceptation».

 

En revanche, il ne faut pas confondre exemplarité et technicité. «Contrairement à une idée répandue, un manager n’a pas besoin d’être un expert dans chacune des fonctions de ses collaborateurs. Dans son approche, le management est en lui-même une expertise. Surtout, la compétence professionnelle technique et l’expertise n’ont à voir avec le fait d’afficher un comportement exemplaire».

 

2. Fixer des objectifs réalistes

N’exigez pas de votre équipe l’impossible. En plaçant la barre trop haut, l’échec est assuré et la démotivation programmée. Outre des objectifs réalistes, l’idéal est de fonctionner par étape, de façon que chacun des collaborateurs puisse gravir les différents paliers, ce qui booste leur mental par la même occasion.

 

«Il faut également que l’objectif ait du sens, qu’il soit cohérent avec l’activité. Et pour que chaque collaborateur soit motivé, il est nécessaire qu’il dispose d’une certaine autonomie. C’est elle qui permet à chacun de trouver les moyens les plus adaptés pour atteindre ses objectifs». Le rôle du manager est de présenter les objectifs, pas de trouver les solutions pour les atteindre. «Dans les entreprises où le management est trop directif, les équipes deviennent atones», met en garde Thierry Pacaud.

 

3. Tenir compte des compétences de chacun

La motivation est optimale lorsque les collaborateurs… Lire la suite

Comment améliorer la motivation au travail ?

La motivation au travail est un vaste sujet, qui concerne chacun de nous à titre individuel et nos organisations à titre collectif. Pour ma part cela fait une vingtaine d’années que je consacre une bonne partie de mon activité professionnelle à comprendre, améliorer et activer les mécanismes de la motivation au travail, que l’on appelle aussi parfois l’engagement au travail.engagment Motivation au travail

A ce jour j’ai accompagné plus de 500 groupes ou équipes pour développer la cohésion d’équipe avec comme dénominateur commun le concept de motivation au travail.

Coach systémique certifié, mon approche est résolument celle d’une co-construction et d’une lecture globale de chaque situation en entreprise ; comprendre le système qui prédomine dans une équipe ou une organisation est chez TeamForDevelopment notre mode de lecture, de compréhension et d’accompagnement.

Cet article tente de récapituler les clés nécessaires à une bonne compréhension de la motivation au travail et de vous aider, lecteur, à vous approprier « vos » fondamentaux pour développer votre motivation au travail et celle de vos collègues ou collaborateurs…….

Lire la suite de ce témoignage de Thierry Pacaud* sur le blog de Team For Development en cliquant ici.

 

* Thierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL) | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président IdF de l’International Coach Fédération

LES 12 LEVIERS DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Fruit de deux années d’études et de veille internationale, le Cercle pour la Motivation est heureux de partager avec vous les 12 leviers de la (copyright Cercle pour la Motivation) !

LES 12 LEVIERS DE LA MOTIVATION DES EMPLOYÉ(E)S AU TRAVAIL (par le Cercle pour la Motivation)

IF

01       Ma mission et objectifs sont explicites, compris et acceptés

02       Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise

03       J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission

04       Je travaille sur des sujets qui m’intéressent

05       Je suis responsabilisé(e) dans mon activité

06       Je reçois des signes de reconnaissances réels régulièrement

07       Mon manager m’écoute et est disponible

08       Je sens que mon manager a confiance en moi

09       J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation

10       Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail

11       Les interactions avec mes collègues sont bonnes (coopération)

12       On encourage mon développement (mes compétences, mon statut).

 

 

Synthèse issue de notre étude sur la motivation, des nos diagnostics gratuits réalisés dans les entreprises volontaires, de la littérature internationale et de la veille des articles professionnels internationaux.

« Les salariés veulent des « managers-coachs » »

La dernière étude européenne de l’éditeur de logiciels Oracle montre le faible impact des managers et surtout des RH, sur l’implication des salariés au travail. Découvrez le top des collaborateurs les plus inspirants.

Conséquence logique observée par l’étude : l’amélioration du sentiment d’implication au travail aurait de nombreux effets bénéfiques sur les salariés. Les Français interrogés pensent notamment qu’ils seraient plus productifs (48 %), plus créatifs (32 %) et capables d’offrir un meilleur service à leurs clients (33 %). Un quart d’entre eux affirme également qu’une plus grande motivation les dissuaderait de s’intéresser à d’autres offres d’emploi. « Si les managers ne s’investissent pas davantage, leurs collaborateurs risquent de perdre de vue les objectifs de l’entreprise, s’isoler et quitter leur poste », conclut Melanie Hache Barrois.

« Les attentes des collaborateurs ont changées », observe Melanie Hache Barrois, directrice stratégie du capital humain pour l’Europe du Sud chez Oracle. « Ils veulent des managers-coachs plus présents sur les tâches quotidiennes pour les encadrer. Le modèle du leader charismatique coupé des réalités professionnelles de ses employés n’a plus la cote. » En France, une personne interrogée sur deux aimerait ainsi recevoir plus d’encouragements pour atteindre ses objectifs et être accompagnée de manière plus proactive. En clair, les salariés souhaiteraient discuter plus souvent avec leurs supérieurs pendant des réunions ou des points.

Selon la dernière étude européenne* de l’éditeur de logiciels Oracle, 31% des salariés français estiment que ce sont leurs collègues qui ont le plus d’impact sur leur implication professionnelle. Problème, les RH et les chefs de département, censés motiver leurs employés, recueillent seulement 4% des votes, loin derrière les responsables hiérarchiques directs (27 %).

Curated from « Les salariés veulent des « managers-coachs » »

 

plaisir au travail

Bien-être et motivation au travail : une Europe à deux vitesses, Social

Les résultats d’une enquête européenne sur la et la (qualité de vie au travail). Sans surprise, les pays qui doutent pour leur avenir économique sont les plus inquiets, mais par contre certains pays du nord par exemple font de meilleurs scores sans pour autant avoir des perspectives de développement importantes (PIB) …

voici un extrait de l’article des Echos:

 

L’enquête révèle aussi la relative satisfaction des salariés européens face à la transformation numérique en entreprise : les trois quarts se disent familiers avec ces nouveaux outils de travail, et 40 % estiment positif l’impact du numérique sur leur motivation au travail contre 40 % à le trouver neutre. Seulement 12 % trouvent cet impact négatif. Deux bémols toutefois  : un salarié sur quatre juge son entreprise en retard sur l’intégration des nouveaux usages numériques et un sur cinq avoue s’inquiéter de leur impact sur l’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée. Sept salariés sur dix indiquent ainsi être sollicités en-dehors des heures de travail (dont 18 % « souvent »). Cette proportion atteint même 87 % chez les managers.

Autre enseignement de l’étude, le bonheur et la motivation ne sont pas directement corrélés au niveau d’activité : la Pologne, pays au plus fort taux de croissance projeté pour 2015 (3,4 %), se retrouve dernière au classement du , avant-dernière à celui de la confiance et douzième à celui de la qualité de vie au travail, alors que la Finlande et les Pays-Bas abritent des salariés motivés et heureux malgré leur faible taux de croissance.

Mais l’enquête met surtout en lumière de fortes disparités entre pays, dessinant en creux une Europe à deux vitesses en matière d’accomplissement personnel au travail. Au Nord, les salariés d’Allemagne, d’Autriche, de Suède ou des Pays-Bas sont à la fois les plus confiants – autant en leur pays qu’en leur entreprise et en leur propre avenir professionnel -, les plus heureux professionnellement ou encore les plus satisfaits de la qualité de vie chez leur employeur. A l’opposé, les salariés d’Europe de l’Est et du Sud, en particulier en Pologne, en Roumanie, en Espagne et en Italie ferment souvent la marche. Moins d’un italien sur quatre par exemple est confiant quant à l’avenir de son pays. Le tableau n’est pas beaucoup plus reluisant en France : 41 % des salariés s’y disent heureux au travail (9 % jamais, 48 % de temps en temps), mais dans le même temps, 34 % avouent que leur motivation flanche et ils se montrent parmi les plus sévères sur la qualité de vie au travail dans leur entreprise.

Les travaux récents en management insistent sur l’impact positif du bonheur sur la productivité, invitant les dirigeants à s’intéresser de près au bien-être de leurs salariés. Il reste du chemin à parcourir, selon le baromètre Ipsos publié mardi et réalisé en janvier 2015 auprès de 13.600 salariés dans quatorze pays européens pour le prestataire de services aux entreprises Edenred. Les salariés européens y sont 38 % à se dire « souvent» heureux au travail, contre 52 % « de temps en temps » et 8 % « jamais ». Mieux, en dépit du durcissement des conditions de travail souvent entraîné par la crise, 69 % estiment que leur motivation reste stable ou augmente. Ils ont même majoritairement confiance en l’avenir de leur entreprise (61 %) et en celui de leur carrière (55 %), malgré un regard plus sombre sur l’avenir de leur pays (seuls 40 % sont confiants).

Fortes disparités entre pays

Mais l’enquête met surtout en lumière de fortes disparités entre pays, dessinant en creux une Europe à deux vitesses en matière d’accomplissement personnel au travail. Au Nord, les salariés d’Allemagne, d’Autriche, de Suède ou des Pays-Bas sont à la fois les plus confiants – autant en leur pays qu’en leur entreprise et en leur propre avenir professionnel -, les plus heureux professionnellement ou encore les plus satisfaits de la qualité de vie chez leur employeur. A l’opposé, les salariés d’Europe de l’Est et du Sud, en particulier en Pologne, en Roumanie, en Espagne et en Italie ferment souvent la marche. Moins d’un italien sur quatre par exemple est confiant quant à l’avenir de son pays. Le tableau n’est pas beaucoup plus reluisant en France : 41 % des salariés s’y disent heureux au travail (9 % jamais, 48 % de temps en temps), mais dans le même temps, 34 % avouent que leur motivation flanche et ils se montrent parmi les plus sévères sur la qualité de vie au travail dans leur entreprise.

Autre enseignement de l’étude, le bonheur et la motivation ne sont pas directement corrélés au niveau d’activité : la Pologne, pays au plus fort taux de croissance projeté pour 2015 (3,4 %), se retrouve dernière au classement du bonheur au travail, avant-dernière à celui de la confiance et douzième à celui de la qualité de vie au travail QVT, alors que la Finlande et les Pays-Bas abritent des salariés motivés et heureux malgré leur faible taux de croissance.

Impact positif du numérique

L’enquête révèle aussi la relative satisfaction des salariés européens face à la transformation numérique en entreprise : les trois quarts se disent familiers avec ces nouveaux outils de travail, et 40 % estiment positif l’impact du numérique sur leur motivation au travail contre 40 % à le trouver neutre. Seulement 12 % trouvent cet impact négatif. Deux bémols toutefois  : un salarié sur quatre juge son entreprise en retard sur l’intégration des nouveaux usages numériques et un sur cinq avoue s’inquiéter de leur impact sur l’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée. Sept salariés sur dix indiquent ainsi être sollicités en-dehors des heures de travail (dont 18 % « souvent »). Cette proportion atteint même 87 % chez les managers.

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/economie-france/social/021107010067-bien-etre-et-motivation-au-travail-une-europe-a-deux-vitesses-1124632.php?KLJkOWSYieLJdoXd.99

 

Les bienfaits de la reconnaissance au travail

La reconnaissance au travail est un point essentiel à la motivation… Mais attention cette reconnaissance doit absolument être sincère et fondée … sinon les collaborateurs s’aperçoivent vite de la manipulation…

Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail. Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

«C’est un sentiment parfois difficile à exprimer, mais chaque personne a conscience du fait qu’elle en a profondément besoin.» C’est en ces termes que le psychologue Abraham Maslow et le sociologue Edgar Morin ont défini la reconnaissance, ce besoin vital inhérent à la nature humaine.

Puissant outil de leadership s’il en est, la reconnaissance au travail est l’un des premiers facteurs de motivation des salariés. Pourtant, les dirigeants à l’inscrire dans leurs pratiques managériales sont encore peu nombreux en Suisse. «Contrairement à la culture anglo-saxonne qui prône l’optimisme et la confiance en soi, notre culture est plutôt orientée vers la critique», explique Romain Hofer, directeur du marketing et de la communication chez Manpower.

En résulte un désengagement inquiétant des employés. Actuellement, selon Gallup, la part de salariés réellement engagés dans leur entreprise n’est que de 16% en Suisse. Un taux très bas à l’origine de milliards de francs de pertes en termes de productivité, d’absentéisme, de turnover, et de maladies.

Des études démontrent par ailleurs que le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail. Un déséquilibre entre le travail fourni et la reconnaissance reçue contribue également de façon importante à l’épuisement professionnel et à la détresse psychologique.

A l’inverse, se sentir apprécié à sa juste valeur pour le travail accompli et les efforts fournis stimule la dopamine, hormone du bien-être. La reconnaissance incite également à rester dans une entreprise, quand bien même le salaire ne serait pas idéal. Shawn Achor, auteur du livre The Happiness Advantage, explique ainsi que «la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur est un des premiers facteurs de productivité de ce dernier et de son attachement à l’entreprise».

Laure Becker, consultante RH en management et auteure du livre L’Art de la reconnaissance au travail, ajoute qu’aider son «collaborateur à développer ses compétences, son potentiel, son réseau relationnel et son équilibre personnel, c’est lui rendre service et dans le même temps rendre service à l’entreprise. Car le travailleur sera moins vulnérable au stress et par conséquent plus efficace [et] plus fort face aux sources potentielles de frustrations ou de démotivation.»

Le manager qui félicite un collaborateur sur ses qualités professionnelles suscitera également en lui un désir d’excellence et une envie de se surpasser. Ainsi, les entreprises qui pratiquent le ranking lors des évaluations annuelles et qui attribuent une évaluation de type «excellent» à certains employés constatent que leur motivation et leur performance s’en trouvent généralement accrues.

Laure Becker rappelle par ailleurs que la mission du manager est doublement délicate: il doit faire réussir les personnes – les bons, les moins bons, les divas, les contributeurs discrets – ensemble. «En matière de reconnaissance, cela signifie être capable de saluer à la fois la contribution individuelle d’un travailleur et la contribution de l’équipe.»

Alexandre Ginoyer, auteur du livre Les Clés du management, ajoute qu’«il y a une victoire à aller chercher, tous ensemble, chacun dans son rôle», étant précisé que chaque rôle a son importance et doit être reconnu.

Si les managers ont tout intérêt à faire des compliments réguliers, adaptés et sincères, pourquoi cette réticence à féliciter? Certains dirigeants craignent de voir leurs collaborateurs s’endormir sur leurs lauriers. D’autres appréhendent des demandes d’augmentation de salaire. D’autres encore redoutent que le collaborateur talentueux ne leur fasse de l’ombre ou qu’un autre service recrute l’oiseau rare.

Cette vision du travail est cependant pauvre car «ne pas vouloir mettre en lumière son collaborateur aux yeux des autres, c’est le décourager d’alimenter lui-même sa propre lumière», ce qui à terme handicape l’entreprise, souligne Laure Becker. En effet, l’étoile qui brille dans un placard finit toujours par s’éteindre d’elle-même. Et le jour où l’oiseau rare prend son envol, il gardera à jamais une image négative de son manager castrateur.

Quelle forme la reconnaissance doit-elle prendre? «Toute la difficulté pour le manager consiste à répondre de manière adaptée aux besoins de chaque individu, étant précisé que ceux-ci varient d’un employé à l’autre, en fonction de sa culture, de sa personnalité et du contexte dans lequel il évolue», explique Romain Hofer.

Pour certains, il s’agira d’une augmentation salariale. D’autres accorderont plus d’importance aux félicitations, au statut ou encore au relais de leurs idées sans filtre.

L’échelle de la hiérarchie des besoins, tirée des observations de terrain de Maslow, donne à cet égard quelques pistes. Selon le psychologue, la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. Chaque individu cherche en premier lieu à satisfaire ses besoins physiologiques tels que la faim, la soif ou encore le sommeil.