Comment améliorer l’engagement des salariés ?

un article paru initialement sur le blog : Team For Development

Les dirigeants du 21 eme siècle constatent une augmentation flagrante du désengagement (motivation –) de la part des salariés. Les primes, « carottes » (sous forme de primes, avantages et concours divers), punitions et autres leviers classiques qui apportaient jusqu’à il y a peu de temps, un bon niveau de performance de la « main d’œuvre » ont de moins en moins de sens et d’efficacité. Dans un monde ou la valeur des entreprises est avant tout le résultat de la réactivité, de l’adaptabilité et de la créativité de ses R.H. ou en est l’engagement des salariés ? Améliorer l’engagement des salariés est un enjeu majeur, car il est source de très nombreuses solutions vertueuses et performantes pour l’organisation qui les met en place. Les entreprises qui mettent en place sur la durée ces politiques RH constatent toutes des améliorations à deux chiffres (voir méta-étude Gallup) de leurs performances. Sans parler des gains périphériques à la rentabilité des structures qui utilisent ces méthodes (baisse du stress et burn-out, créativité libérée, marque employeur régénérée, etc).

Les dirigeants et managers ont donc conscience qu’il faut absolument améliorer l’engagement des salariés … Mais comment ? Les solutions qui viennent en tête naturellement sont souvent issues de l’ancien modèle économique (bâton et récompenses). Cet article vous présente notre vision de coachs professionnels et nos observations réalisées dans de très nombreuses organisations notamment françaises ; nous nous inspirons également pour l’écrire des travaux de Paul J. Zak chercheur et scientifique au center for neuroeconomics studies.

Quels avantages à améliorer l’engagement des salaries ?

Plusieurs études sérieuses mettent en avant de nombreux points qui devraient motiver les dirigeants à mettre en œuvre sans plus attendre une politique d’amélioration de l’engagement des salariés. En voici quelques éléments détaillés :

  • La confiance et le développement du collaborateur dans l’entreprise sont des éléments qui ressortent très fréquemment lorsque l’on parle de motivation et d’engagement au travail. Ainsi l’enquête mondiale 2016 de PwC auprès de centaines de PDG indique que 55% de ces chefs d’entreprise pensent qu’un manque de confiance est très préjudiciable pour la croissance de leur entreprise.
  • P. Zak a démontré par ailleurs que la confiance avait un marqueur neurobiologique : l’ocytocine. Cette substance est plus présente dans le cerveau lorsque des actes de confiance et de collaboration interpersonnes ont lieux. Cela lui a permis  de mener pendant 10 ans des études qui ont démontré l’efficacité de certaines méthodes et comportements des dirigeants et managers pour améliorer l’engagement des salariés au travail. Nous allons les découvrir plus bas dans cet article.
  • La société Google a mené une étude interne qui démontre que les managers qui expriment de l’intérêt réel pour leurs coéquipiers et se soucient de leur bien-être ont des équipes largement plus efficaces et performantes que les autres.
  • Une autre étude menée par Citigroup et Linkedin a montré que près de la moitié des salariés renonceraient à une augmentation de 20% !! Pour obtenir plus de liberté sur leur manière de travailler, de s’organiser …

améliorer l’engagement des salariés

Les actes efficaces pour améliorer l’engagement des salariés

Les mesures à prendre par une direction mais aussi par des managers d’équipe sont assez proches de ce que préconise le Cercle pour la Motivation au travail, mais cette fois nous allons nous inspirer des travaux du center for neuroeconomics studies.

Tout d’abord même si cela est possible pour un manager d’adopter cette démarche (nous en accompagnons régulièrement lors de coaching de cohésion d’équipe) uniquement pour ses collaborateurs, il est bien plus performant de mener une telle démarche au niveau d’une direction.

1 Améliorer l’engagement des salariés : Encourager les relations

L’homme est un animal social et sociable ! Pourtant au travail nous ne sommes que rarement encouragés à développer des relations proches dans une équipe. On nous encourage le plus souvent à faire notre travail et nous concentrer sur les tâches qui nous incombent directement. La première action à entreprendre est donc de favoriser et même d’encourager vos équipes mais aussi les salariés de l’entreprise qui n’ont pas forcément de liens directs à faire connaissance et à développer des liens d’entre aide informels.

2 Améliorer l’engagement des salariés : Favorisez la reconnaissance

Cela doit devenir automatique chez vous : pensez comment et le plus rapidement possible après une réussite, récompenser, reconnaitre le mérite de vos collaborateurs (en individuel ou en groupe). La reconnaissance publique à un double intérêt : elle comble le sentiment de reconnaissance de la personne et « donne envie » aux autres de viser l’excellence pour obtenir aussi cette reconnaissance (attention au cas particulier des personnes plutôt introvertie avec qui une reconnaissance publique sera improductive !).

3 Améliorer l’engagement des salariés : Laissez une réelle autonomie d’organisation à vos collaborateurs

Si vos collaborateurs ne sont plus des débutants dans leurs fonctions, il est très intéressant de leur proposer une réelle autonomie dans l’exécution de leurs tâches. Votre management pouvant ainsi se concentrer sur l’accompagnement de leurs équipes et le contrôle des objectifs plutôt que de leurs productivités quotidiennes supposées.

Comme le souligne l’étude citée plus haut, près de 50% des salariés seraient capable de préférer une réelle autonomie (pas indépendance) à une augmentation de 20 % !! Voilà un excellent outil de motivation au travail lorsque vous n’avez pas de budget disponible…

4  Améliorer l’engagement des salariés : donnez des objectifs difficiles mais atteignables

Un dirigeant ou un manager ont intérêt à donner à leurs équipes des objectifs ambitieux et difficiles, mais atteignables. Cela provoque un stress modéré positif qui va stimuler l’engagement, la coopération et la concentration vers … lire la suite sur le blog

Daniel Pink: la surprenante science de la motivation (TED.com)

Daniel Pink (sous titré) explique la motivation du 21 eme siècle. (durée 18′)

il explique que dans les organisations d’aujourd’hui la motivation est ce qui permet de créer la performance des entreprises et de développer en même temps un mieux être individuel et en équipe. Cette approche permet de libérer les salariés, leurs offrir autre chose que le simple « carotte et bâton » bien connu qui ne permet pas la créativité et l’implication intellectuelle des collaborateurs, pourtant source de plus d’efficacité en entreprise et en organisation.

En effet la récompense financière ou la sanction pour mauvaise productivité empêche es organisations qui choisissent cette voie d’accéder aux performances optimums offertes par des salarié motivé par les valeurs et les signes de reconnaissances.

bon visionnage 🙂

Motivation au travail

La Motivation au travail, les théories clés

Théorie des besoins et théorie des facteurs : les clés pour comprendre la Motivation au travail

La motivation (au travail)

Elle est définie comme étant « l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement « . La motivation est donc étroitement liée au comportement d’un individu.

  • Une personne motivée fournira sans doute une meilleure performance et pourra être récompensée par conséquent. Pourquoi ?
  • Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pourquoi ?

Pour certains ==> une hausse de salaires
Pour d’autres ==> un voyage
D’autres encore ==> un beau bureau….
Plusieurs théories ont été développées pour mieux cerner cette notion.

1- La théorie des Besoins de Maslow

Pyramyde de Maslow

Pyramide de Maslow

  • Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l’eau, le sommeil, les aliments, la chaleur, l’abri, l’argent…
  • Besoins de sécurité: Besoins de protection contre des forces physiques et psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d’un accident au travail, la crainte d’être malade
  • Besoins sociaux: Sentiment d’appartenance à une collectivité; besoin d’être accepté par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.
  • Besoins d’estime: Une fois les besoins sociaux comblés, l’individu tentera d’être reconnu, d’avoir un certain pouvoir sur les autres, d’être apprécié et respecté.
  • Besoin de réalisation de soi: Besoin d’accomplissement personnel c’est à dire de la capacité d’exercer sa propre créativité.

Dans la société actuelle, les besoins primaires jouent un rôle mineur pour plusieurs personnes.
Les théoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent être considérés comme plus appropriés pour motiver les personnes dans leur travail.

« People in organisations  » La Gestion moderne : théorie et cas

Cette théorie a contribué, de façon significative, à comprendre et à détecter les différentes motivations des individus au travail.
La découverte de Maslow a été de comprendre:

  • Qu’aucun des désirs n’est absolu, dès que l’un deux est satisfait, il cesse d’être important;
  • Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédant.

Comment satisfaire les besoins secondaires?
* Besoins sociaux:

  • Promouvoir l’esprit d’équipe;
  • Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés;
  • Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels….

* Besoins d’estime:

  • Offrir des tâches présentant des défis réels;
  • Déléguer plus d’autorité;

Faire participer les subordonnés à l’élaboration des objectifs;
Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail….
* Besoins de réalisation de soi:

  • Promouvoir la créativité et l’innovation;
  • Donner des tâches nécessitant l’utilisation des compétences diverses/ intellectuelle, artistique…

2- La théorie des deux Facteurs de Herzberg. Une approche plus complète de la Motivation au travail

Cette théorie suppose l’existence de deux classes d’éléments motivants:

• Des facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène principalement reliés à l’environnement même où s’effectue le travail. / Sécurité de l’emploi, Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles….
Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s’ils sont satisfaits mais engendrent l’insatisfaction s’ils sont absents. L’absence d’hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la santé.

• Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au travail lui-même. / Sentiment d’achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt du travail, responsabilité…
Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation.
Pour Herzberg, les facteurs d’insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes conditions de travail, une bonne rémunération… et les facteurs de motivation peuvent être assurés par l’enrichissement et l’élargissement des tâches.
Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu’il existe une façon unique et universelle de motiver tous les travailleurs.

retrouver l’article originel et lire la suite …

Entreprendre magazine : Motiver une équipe, ça s’apprend !

interview de Thierry Pacaud Président du Cercle pour la motivation au travail

Entreprendre.fr

En tant que manager, votre rôle est d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs. Mais comment faire lorsque leur motivation s’essouffle ?

Donner et redonner envie à ses collaborateurs l’envie de déplacer des montagnes, telle est l’une des principales fonctions d’un manager. «Un manager doit animer son équipe. Dans le cadre d’une animation réussie, on s’intéresse d’abord à ce qui donne envie au collaborateur, ce qui fait qu’il travaille mieux, avec plus de plaisir et plus d’efficacité», souligne Thierry Pacaud, président du Cercle pour la Motivation.

Pas toujours facile notamment lorsque les enveloppes salariales se réduisent comme peau de chagrin. Heureusement, la carotte financière n’est pas le seul levier sur lequel appuyer, d’autant qu’elle n’est que provisoire. Outre de réelles perspectives de carrières, voici des pistes pour redonner le goût du défi à votre équipe.

 

1. Donner l’exemple
Comment motiver vos collaborateurs si vous ne l’êtes pas vous-mêmes ? Vous devez être en adéquation avec les valeurs de l’entreprise et les objectifs fixés. «Un comportement exemplaire passe par l’honnêteté, la franchise, une certaine posture, tout en restant soi-même, afin que les valeurs véhiculées par le manager puissent être comprises et adoptées par toute l’équipe avec, à la clé, une forme de respect ou d’acceptation».

 

En revanche, il ne faut pas confondre exemplarité et technicité. «Contrairement à une idée répandue, un manager n’a pas besoin d’être un expert dans chacune des fonctions de ses collaborateurs. Dans son approche, le management est en lui-même une expertise. Surtout, la compétence professionnelle technique et l’expertise n’ont à voir avec le fait d’afficher un comportement exemplaire».

 

2. Fixer des objectifs réalistes

N’exigez pas de votre équipe l’impossible. En plaçant la barre trop haut, l’échec est assuré et la démotivation programmée. Outre des objectifs réalistes, l’idéal est de fonctionner par étape, de façon que chacun des collaborateurs puisse gravir les différents paliers, ce qui booste leur mental par la même occasion.

 

«Il faut également que l’objectif ait du sens, qu’il soit cohérent avec l’activité. Et pour que chaque collaborateur soit motivé, il est nécessaire qu’il dispose d’une certaine autonomie. C’est elle qui permet à chacun de trouver les moyens les plus adaptés pour atteindre ses objectifs». Le rôle du manager est de présenter les objectifs, pas de trouver les solutions pour les atteindre. «Dans les entreprises où le management est trop directif, les équipes deviennent atones», met en garde Thierry Pacaud.

 

3. Tenir compte des compétences de chacun

La motivation est optimale lorsque les collaborateurs… Lire la suite

Comment améliorer la motivation au travail ?

La motivation au travail est un vaste sujet, qui concerne chacun de nous à titre individuel et nos organisations à titre collectif. Pour ma part cela fait une vingtaine d’années que je consacre une bonne partie de mon activité professionnelle à comprendre, améliorer et activer les mécanismes de la motivation au travail, que l’on appelle aussi parfois l’engagement au travail.engagment Motivation au travail

A ce jour j’ai accompagné plus de 500 groupes ou équipes pour développer la cohésion d’équipe avec comme dénominateur commun le concept de motivation au travail.

Coach systémique certifié, mon approche est résolument celle d’une co-construction et d’une lecture globale de chaque situation en entreprise ; comprendre le système qui prédomine dans une équipe ou une organisation est chez TeamForDevelopment notre mode de lecture, de compréhension et d’accompagnement.

Cet article tente de récapituler les clés nécessaires à une bonne compréhension de la motivation au travail et de vous aider, lecteur, à vous approprier « vos » fondamentaux pour développer votre motivation au travail et celle de vos collègues ou collaborateurs…….

Lire la suite de ce témoignage de Thierry Pacaud* sur le blog de Team For Development en cliquant ici.

 

* Thierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL) | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président IdF de l’International Coach Fédération

LES 12 LEVIERS DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Fruit de deux années d’études et de veille internationale, le Cercle pour la Motivation est heureux de partager avec vous les 12 leviers de la (copyright Cercle pour la Motivation) !

LES 12 LEVIERS DE LA MOTIVATION DES EMPLOYÉ(E)S AU TRAVAIL (par le Cercle pour la Motivation)

IF

01       Ma mission et objectifs sont explicites, compris et acceptés

02       Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise

03       J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission

04       Je travaille sur des sujets qui m’intéressent

05       Je suis responsabilisé(e) dans mon activité

06       Je reçois des signes de reconnaissances réels régulièrement

07       Mon manager m’écoute et est disponible

08       Je sens que mon manager a confiance en moi

09       J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation

10       Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail

11       Les interactions avec mes collègues sont bonnes (coopération)

12       On encourage mon développement (mes compétences, mon statut).

 

 

Synthèse issue de notre étude sur la motivation, des nos diagnostics gratuits réalisés dans les entreprises volontaires, de la littérature internationale et de la veille des articles professionnels internationaux.

Intelligence collective : pour que ça marche, il faut donner des moyens d’agir, Transformation – Les Echos Business

Ancienne présidente de la RATP et de la SNCF Anne-Marie Idrac

Chez Michelin, Generali France, Keolis et ailleurs, des chefs d’entreprise et des managers opérationnels expérimentent une conduite de l’entreprise dite « responsabilisante ». La démarche est souvent introduite de façon empirique, mais quelques dirigeants – réunis autour de la volonté de « décupler l’efficacité opérationnelle et la performance de l’entreprise en misant sur la confiance et l’ » – acceptent de partager et d’analyser leur expérience au sein du réseau ReThink & Lead.

« Comment imaginer qu’une entreprise puisse être responsable à 360° vis-à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes, si elle n’est pas, de l’intérieur, « responsabilisante » ? », a interrogé l’ancienne présidente de la RATP et de la SNCF Anne-Marie Idrac en préambule d’un débat. Pour cette dernière, l’entreprise responsabilisante offrirait des ressources pour les affaires car « le parcours de responsabilité des collaborateurs est avant tout un parcours qui assure la satisfaction des clients ».

La thématique se veut porteuse. Vineet Nayar, l’ex-PDG de HCL Technologies, une société de services informatiques indienne, est un de ses plus fervents promoteurs, depuis plusieurs années, via son best-seller « Les employés d’abord, les clients ensuite » (Diateino). L’homme d’affaires et conférencier international n’a de cesse d’enjoindre les organisations à passer d’un fonctionnement hiérarchique à un système de travail collaboratif. Enfermées dans des rôles de contrôle, les directions d’entreprise, d’après lui, inhiberaient les collaborateurs au lieu de « générer la confiance, donner du pouvoir et des moyens aux salariés et les laisser prendre la responsabilité de leurs actes ! » Or, ces derniers ne sont autres que des créateurs de valeur ajoutée pour le client. Vade-mecum des avantages et conditions de réussite de l’entreprise responsabilisante.

Un et une créativité accrus

L’entreprise qui responsabilise les équipes favoriserait tout à la fois l’accroissement de leur niveau d’engagement et de leur créativité. Convaincue des avantages de la responsabilisation des collaborateurs, Marie-Christine Coisne-Roquette, la dirigeante du groupe familial Sonepar, a raconté comment l’une de ses équipes locales a décidé d’assurer un service 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 afin de répondre aux besoins d’un client travaillant en flot continu, sans y avoir été incitée par la direction générale de l’entreprise.

Au préalable, un projet cohérent à partager…

Jean-Pierre Farandou, président de Keolis, insiste sur l’étape qui consiste à « rendre le projet de l’entreprise lisible et cohérent (…) ». La responsabilisation, souligne Anne-Marie Idrac, « n’est pas une fin en soi ; elle doit être au service d’un projet ». A la plate-forme de Grandpuits-Gargenville du groupe Total, le parti pris de la direction a été d’adosser un programme d’économies à une telle logique de responsabilisation. La démarche « a bien mieux marché que toutes les autres méthodes », a expliqué le directeur du site Sylvain Comiti. D’autant plus que les équipes avaient obtenu l’assurance de récupérer une partie des économies réalisées, à la condition de les réengager dans l’usine.

 

Pour lire la suite : Curated from Intelligence collective : pour que ça marche, il faut donner des moyens d’agir, Transformation – Les Echos Business

 

BFM Business : 7 règles d’or pour doper la motivation d’une équipe

Nous relayons un article paru dans BFM Business sous forme d’interview de Thierry Pacaud, Président du Cercle pour la Motivation.

Par Coralie Cathelinais

Bonne lecture ! 🙂

 Même si ce n’est pas encore du laisser-aller, vous avez l’impression qu’il y a un certain flottement au sein de votre équipe. Vos collaborateurs n’affichent plus la même motivation depuis quelques semaines : ils n’ont plus envie de déplacer des montagnes! Pas la peine d’attendre les entretiens de fin d’année pour recadrer tout le monde et leur rappeler qu’on attend le meilleur d’eux. Ni même jouer sur les primes ou les augmentations, qui n’auraient qu’un effet temporaire. Voici comment donner de nouveau le goût des défis à vos collaborateurs.

En tant que manager, vous avez la responsabilité d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs. Si vous avez le sentiment que leur envie de réussir s’essouffle, voici comment changer la donne.

 

« Les salariés veulent des « managers-coachs » »

La dernière étude européenne de l’éditeur de logiciels Oracle montre le faible impact des managers et surtout des RH, sur l’implication des salariés au travail. Découvrez le top des collaborateurs les plus inspirants.

Conséquence logique observée par l’étude : l’amélioration du sentiment d’implication au travail aurait de nombreux effets bénéfiques sur les salariés. Les Français interrogés pensent notamment qu’ils seraient plus productifs (48 %), plus créatifs (32 %) et capables d’offrir un meilleur service à leurs clients (33 %). Un quart d’entre eux affirme également qu’une plus grande motivation les dissuaderait de s’intéresser à d’autres offres d’emploi. « Si les managers ne s’investissent pas davantage, leurs collaborateurs risquent de perdre de vue les objectifs de l’entreprise, s’isoler et quitter leur poste », conclut Melanie Hache Barrois.

« Les attentes des collaborateurs ont changées », observe Melanie Hache Barrois, directrice stratégie du capital humain pour l’Europe du Sud chez Oracle. « Ils veulent des managers-coachs plus présents sur les tâches quotidiennes pour les encadrer. Le modèle du leader charismatique coupé des réalités professionnelles de ses employés n’a plus la cote. » En France, une personne interrogée sur deux aimerait ainsi recevoir plus d’encouragements pour atteindre ses objectifs et être accompagnée de manière plus proactive. En clair, les salariés souhaiteraient discuter plus souvent avec leurs supérieurs pendant des réunions ou des points.

Selon la dernière étude européenne* de l’éditeur de logiciels Oracle, 31% des salariés français estiment que ce sont leurs collègues qui ont le plus d’impact sur leur implication professionnelle. Problème, les RH et les chefs de département, censés motiver leurs employés, recueillent seulement 4% des votes, loin derrière les responsables hiérarchiques directs (27 %).

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Comment vraiment motiver les commerciaux – HBR

Un aspect « Carotte » de la à ne pas négliger, notamment concernant les commerciaux.

Article lu dans HBR France :

AVANT DE DEVENIR professeur dans une école de commerce, j’ai exercé la profession de consultant en management. L’une de mes missions, tout particulièrement, a eu une incidence profonde sur ma carrière. Le projet impliquait de travailler avec la force de vente d’une entreprise internationale de produits de grande consommation basée en Asie. Cette entreprise organisait ses ventes en tournées, au cours desquelles les commerciaux passaient leurs journées à se rendre dans des petits commerces familiaux afin d’entretenir ces comptes. L’un des aspects de cette organisation me surprit : les responsables commerciaux consacraient énormément de temps à écouter les griefs de leurs représentants à propos de leur .

Les récriminations se basaient sur ce que les commerciaux voyaient comme une myriade de problèmes. Leurs quotas étaient trop élevés, ils ne pouvaient donc absolument pas les atteindre. Ou bien la taille de leur secteur était au-dessous de la moyenne, ce qui limitait d’autant leur capacité à conclure de nouveaux contrats. Parfois, les plaintes s’attachaient à des questions d’équité : un commercial qui remplissait ses objectifs et engrangeait des revenus assez convenables souhaitait voir son manager réagir vis-à-vis d’un collègue « paresseux » qui recevait, lui, une rémunération surdimensionnée pour la simple raison qu’il profitait d’un secteur avantageux. Quelles que soient les plaintes que vous pouvez imaginer formulées par un commercial au sujet de sa rémunération, je vous garantis qu’elles avaient déjà été entendues par les responsables des ventes de l’entreprise de mon client.

Les commerciaux n’étaient pas les seuls pour qui le système de rémunération relevait de l’obsession. L’entreprise, pour sa part, aimait faire jouer différents éléments de ce système afin de trouver les meilleures manières de motiver les commerciaux, de booster le chiffre d’affaires ou d’augmenter la rentabilité de l’argent consacré à la rémunération des commerciaux – celui-ci constituant une part non négligeable de son budget marketing. Le système de rémunération des vendeurs de cette entreprise était relativement classique : les représentants touchaient un salaire et une commission d’environ 1% des ventes. L’entreprise s’inquiétait du fait que ce système était trop centré sur les résultats et risquait de surrémunérer ou sous-rémunérer ses commerciaux par rapport à des facteurs échappant à leur contrôle. Aussi commença-t-elle à baser les rétributions sur leurs efforts et leurs comportements et non plus seulement sur les chiffres de vente. Par exemple, selon ce nouveau système, une part de leurs revenus dépendait d’enquêtes de satisfaction auprès des clients, du nombre de prospects rencontrés (même si ces derniers ne réalisaient finalement pas d’achat) et du taux de rétention des comptes existants.

Du fait essentiellement de cette mission de consultant, ma curiosité concernant la meilleure manière de rémunérer les commerciaux augmenta tant que je me mis à lire tous les articles académiques publiés en la matière. Finalement, j’ai poursuivi avec un doctorat en marketing à Yale, où j’ai étudié les théories et les pratiques relatives à la manière dont les entreprises peuvent et devraient gérer et rémunérer les commerciaux – domaine dans lequel je continue aujourd’hui mes travaux de recherche au sein de la Harvard Business School.

Si les enseignants chercheurs étudiant le management et la rétribution des forces de vente sont moins nombreux que ceux s’attachant aux sujets tendances du marketing tels que l’utilisation des médias sociaux ou de la publicité numérique, le sujet a néanmoins connu une évolution rapide au cours de la dernière décennie. Certains des fondements théoriques établis dans les années 1970 et 1980 s’appliquent toujours, mais les universitaires ont commencé à mettre ces théories à l’épreuve en utilisant des méthodes nouvelles dans ce domaine de recherche, telles que l’analyse empirique des données de vente et de rémunération des entreprises, ainsi que les expériences de terrain, dans lesquelles les chercheurs mettent en œuvre différentes structures de salaire pour différents groupes de vendeurs, pour ensuite comparer les efforts et la productivité des groupes.

Cette nouvelle vague de recherches met d’ores et déjà en évidence le fait que certaines pratiques de rémunération traditionnelles sont probablement dommageables pour les ventes. Par exemple, les études laissent à penser que le plafonnement des commissions, employé par la plupart des grandes entreprises, entame la motivation et les efforts des vendeurs particulièrement performants. De même, la pratique qui consiste à augmenter systématiquement d’un cran les quotas (c’est-à-dire à rehausser l’objectif annuel d’un commercial s’il a dépassé ses objectifs de l’année précédente, en anglais « ratcheting ») risque d’avoir une incidence néfaste sur les résultats à long terme. Les travaux de recherche s’appuyant sur des expériences de terrain (contrairement aux expériences en labo que les universitaires ont pratiquées pendant des années) commencent aussi à fournir de nouvelles connaissances quant à la manière dont le timing et la définition des bonus peuvent affecter la motivation des vendeurs.

Dans cet article, je propose aux lecteurs un tour d’horizon de l’évolution des travaux de recherche à ce sujet, puis mes suggestions sur les meilleures manières de les mettre en application. Avec un peu de chance, ce savoir aidera non seulement les entreprises à considérer de meilleures formes de rémunération pour les commerciaux, mais permettra aussi peut-être à leurs responsables de consacrer moins d’heures à les écouter se plaindre d’injustice en matière de salaire.

Les dangers des systèmes de rémunération complexes

Les chercheurs étudiant la rémunération de la force de vente suivent depuis longtemps « la théorie de l’agence », qui, en économie, décrit le problème issu d’un conflit d’intérêts entre le « principal » (une entreprise) et un « agent » dont le principal emploie les services (un employé). Par exemple, une entreprise souhaite obtenir une production maximale de la part de son employé tandis que ce dernier peut être tenté de se relâcher et peut réussir à s’en tirer à bon compte si l’entreprise n’a pas les moyens d’observer l’ardeur avec laquelle l’employé fait son travail. La plupart des systèmes de primes d’encouragement ou de rémunération variable – y compris les stock-options pour les cadres dirigeants – sont autant de tentatives d’aligner les intérêts des « principaux » et ceux des « agents ». Les plans basés sur les commissions appliquées aux commerciaux n’en sont qu’un exemple.

Les commerciaux sont payés avec des commissions depuis des siècles, bien avant que les économistes ne commencent à formuler le problème « principal-agent ». Les entreprises choisissaient ce système pour trois grandes raisons. Tout d’abord parce qu’il est facile de mesurer la production à court terme d’un commercial, contrairement à celle de la plupart des employés. Ensuite, parce que les représentants sur le terrain ont toujours travaillé avec peu, voire pas de supervision, et que les rémunérations sur la base de commissions redonnent une part de contrôle à leurs responsables, ce qui compense en partie leur incapacité de savoir si le commercial est effectivement en rendez-vous chez les clients ou en train de jouer au golf. Enfin, parce que les études concernant divers types de personnalités montrent que les commerciaux ont habituellement un goût du risque plus prononcé que les autres profils d’employés et qu’un plan de rémunération proposant un potentiel de hausse leur plaît.

Dans les années 1980, plusieurs travaux de recherche d’importance ont influencé l’utilisation que les entreprises faisaient des systèmes basés sur les commissions. L’un d’eux, mené par mon confrère de Harvard, Rajiv Lal, et plusieurs coauteurs, examinait comment le niveau d’incertitude pouvait influencer le cycle de vente d’un secteur sur les systèmes de rémunération. Ils observèrent que plus le cycle de vente d’une entreprise était incertain, plus la rémunération d’un commercial devait se baser sur un salaire fixe ; et plus le cycle était sûr, plus la rémunération d’un commercial devait dépendre de commissions. Considérons par exemple Boeing, dont les vendeurs peuvent passer des années à négocier avec une compagnie aérienne avant que cette dernière ne commande finalement de nouveaux 787. Une entreprise comme celle-ci aurait de grandes difficultés à retenir ses commerciaux si leurs revenus dépendaient essentiellement de commissions. A contrario, les secteurs dans lesquels les ventes sont conclues rapidement et fréquemment (un vendeur en porte-à-porte peut avoir une chance d’engranger des revenus toutes les heures), dans lesquels les ventes sont plus directement corrélées aux efforts et qui sont donc moins caractérisés par l’incertitude, rémunèrent en grande partie (voire entièrement) sur commissions. Ces travaux de recherche déterminent encore la manière dont les entreprises envisagent la combinaison entre les salaires et les commissions.

Une autre étude importante, de la fin des années 1980, nous vient des économistes Bengt Holmstrom et Paul Milgrom. Dans leur article, très théorique, qui repose sur beaucoup d’hypothèses, ils déterminèrent qu’une formule de commissions linéaires (selon laquelle les commerciaux touchent le même taux de commission quel que soit leur volume de vente) constitue généralement la manière optimale de rémunérer les représentants. Leur thèse est que si l’on rend les formules de rétributions des ventes trop compliquées – avec de nombreux bonus différents et de nombreux changements de structure de commission déclenchés par la réalisation d’objectifs spécifiques dans un laps de temps donné – les commerciaux trouvent des manières de les faire jouer à leur avantage, la plus courante étant de jouer sur le timing des ventes. Si une commerciale a besoin de compléter son quota annuel, par exemple, elle peut demander à un client conciliant de lui permettre d’avancer une vente qui aurait dû être réalisée en janvier sur les derniers jours de décembre (c’est ce qu’on appelle le « pulling »). Alors qu’un commercial ayant déjà atteint son quota pourrait, au contraire, être tenté de repousser (« push ») les ventes de décembre au mois de janvier afin de prendre une longueur d’avance sur son objectif de l’année suivante.

Si un plan de rémunération très simple, tel que celui que défendent Holmstrom et Milgrom, peut s’avérer attractif (pour commencer, il est plus facile et moins coûteux à gérer), beaucoup d’entreprises optent pour quelque chose de plus complexe. Elles font ce choix car elles savent reconnaître que chaque commercial est unique, avec des besoins et des motivations qui lui sont propres, et donc qu’un système composé d’éléments multiples a des chances de plaire davantage à un large éventail de commerciaux. En fait, afin d’obtenir une somme de travail optimale de la part d’un commercial en particulier, on devrait en théorie concevoir un système de rémunération sur mesure destiné à cet individu. Par exemple, certaines personnes sont plus motivées par l’argent, d’autres par la reconnaissance et d’autres encore par des récompenses non pécuniaires, comme un séjour au ski ou un bon cadeau. Certains réagissent mieux à des bonus trimestriels, tandis que d’autres sont plus productifs s’ils se concentrent sur un quota annuel. Cependant, un tel niveau d’individualisation des plans serait extrêmement difficile et coûteux à administrer, et les entreprises craignent l’« effet machine à café » : les commerciaux pourraient partager les informations concernant leurs rémunérations, ce qui pourrait les pousser à se poser des questions sur l’équité dans l’entreprise et à exprimer un certain mécontentement. Donc, pour le moment, une telle individualisation reste rare.

Comment concevoir un plan de rémunération pour un commercial

Les préoccupations en termes d’équité créent d’autres formes de pression lors de la conception des plans de rémunération. Par exemple, les entreprises réalisent que la réussite, dans tout domaine, y compris celui des ventes, implique une certaine dose de chance. Si la commerciale d’une entreprise de boissons non alcoolisées couvre un secteur dans lequel s’ouvre un grand supermarché, ses ventes (et ses commissions) vont augmenter alors qu’elle n’est pas responsable de cette hausse du chiffre d’affaires – et donc, l’entreprise rémunère essentiellement le fait qu’elle est chanceuse. Mais lorsque la rémunération d’un vendeur diminue par simple malchance, il ou elle peut en être contrarié(e) et quitter l’entreprise. Ce genre d’érosion peut être un problème. Et donc, même si la mise en place d’un système de rémunération plus complexe implique certains inconvénients, de nombreuses entreprises l’ont néanmoins choisi dans l’espoir d’attirer différents profils de commerciaux et de limiter l’incidence de la chance, en utilisant des plafonnements ou en rétribuant les personnes en fonction de leur contribution et de leurs efforts (tels que le nombre d’appels réalisés) et non simplement en fonction des ventes conclues.

Utiliser les données de l’entreprise afin d’en tirer des enseignements

La différence fondamentale entre les travaux de recherche précédents relatifs à la rémunération des vendeurs et ceux réalisés au cours des dix dernières années est que ces derniers ne se fondent plus seulement sur des théories. Bien que les entreprises aient encore tendance à cultiver l’opacité quant à leurs plans de rémunération, les chercheurs ont commencé à les convaincre de partager leurs données. Car les entreprises s’ouvrent peu à peu aux universitaires, et ce en partie du fait qu’elles prêtent désormais attention au big data, les managers nourrissant l’espoir que permettre aux chercheurs d’appliquer la puissance de leurs mathématiques et de leurs techniques d’estimation à leurs chiffres les aidera à développer de meilleurs outils pour motiver leur force de vente. En effet, ces nouvelles études empiriques ont révélé quelques surprises, mais elles ont aussi confirmé en partie ce que nous pensions déjà concernant la meilleure façon de rémunérer.

Tom Steenburgh, professeur à la Darden School of Business de l’université de Virginie, a publié l’un des premiers articles en la matière en 2008. Il avait réussi à convaincre une entreprise du secteur B2B qui vendait du matériel de bureau de lui fournir les informations relatives à plusieurs années de ventes et de rémunérations. Cet ensemble unique de données lui permit d’examiner les données concernant les ventes et les rémunérations individuelles des vendeurs et de les utiliser pour émettre des hypothèses sur la manière dont le salaire influence les comportements. L’entreprise appliquait un plan de rémunération complexe : les commerciaux touchaient un salaire, des commissions, des bonus trimestriels basés sur la réalisation de quotas, un bonus annuel supplémentaire, et une commission de « surpassement » qui était versée lorsque certains objectifs de vente étaient franchis. Steenburgh se concentra sur la problématique des « jeux sur le temps » : existait-il des preuves que les commerciaux avançaient ou repoussaient leurs ventes d’un trimestre à un autre afin de leur permettre de remplir leurs quotas et de gagner des primes ? Il s’agit d’une question extrêmement importante, car ces pratiques n’augmentent pas le chiffre d’affaires de l’entreprise, aussi payer des suppléments aux commerciaux qui usent de ce « stratagème » revient-il à perdre de l’argent.

Même si les commerciaux de l’étude pouvaient recevoir (ou rater) des bonus importants pour avoir atteint (ou manqué) leurs quotas, Steenburgh ne trouva aucune preuve que ceci était relié aux jeux de timing. Il en déduisit que les clients de l’entreprise exigeaient la conclusion de ventes en fonction de leurs propres besoins (disons, à la fin d’un trimestre ou d’une année) et que les responsables de l’entreprise étaient capables de suivre leurs vendeurs de manière suffisamment rapprochée pour éviter que ceux-ci n’influencent le timing des ventes de manière à booster leurs primes. Cette conclusion avait son importance, car les quotas et les bonus constituent une grande part de la majorité des plans de rémunération des ventes.

En 2011, Sanjog Misra, d’UCLA, et Harikesh Nair, de Stanford, ont publié une étude analysant les plans de rémunération des commerciaux d’une entreprise de produits optiques du classement Fortune 500. Contrairement à l’entreprise étudiée par Steenburgh, celle-ci appliquait un dispositif relativement simple : elle payait un salaire, plus une commission standard sur les ventes après réalisation d’un quota, et elle plafonnait la rétribution maximale qu’un commercial pouvait toucher afin d’éviter les suppléments exceptionnels provenant de ventes particulièrement importantes. De tels plafonnements sont relativement courants dans les grandes entreprises.

Après analyse des données, Misra et Nair conclurent que le plafonnement était dommageable pour les ventes dans leur ensemble et que l’entreprise serait bien avisée de les supprimer. Ils démontrèrent également que les pratiques de l’entreprise en termes de « ratcheting » entamaient la motivation de beaucoup de commerciaux. La définition et l’ajustement des quotas constituent une partie particulièrement sensible de la formule de rémunération des vendeurs et les avis divergent quant au « ratcheting » : certains ont le sentiment que si l’on n’ajuste pas les quotas, on permet aux représentants de gagner des commissions et des bonus importants trop facilement, tandis que d’autres avancent que si l’on augmente les quotas d’une personne après une année particulièrement bonne, cela revient dans les faits à pénaliser les plus performants.

Misra et Nair estimèrent que si cette entreprise supprimait le plafonnement des rémunérations des commerciaux et éliminait les quotas, ses ventes augmenteraient de 8%. L’entreprise suivit ces recommandations et, l’année suivante, son chiffre d’affaires total augmenta de 9%.

Une troisième étude empirique de la rémunération des commerciaux, dont je suis l’auteur principal, a été publiée dans « Marketing Science » en 2014. Comme Steenburgh, nous avons utilisé les données d’un fournisseur B2B de matériel de bureau proposant un plan de rémunération complexe. Nous avons examiné la manière dont les éléments qui le composaient affectaient divers profils de commerciaux : ceux ayant réalisé les meilleures et les pires performances, et ceux aux performances moyennes.

Nous avons observé que si le salaire et la commission linéaire affectaient les trois groupes de manière similaire, les autres éléments créaient différents leviers de motivation, attractifs pour certains sous-groupes au sein de la force de vente. Par exemple, les commissions de surpassement étaient importantes pour que les commerciaux les plus performants restent motivés et ne se désengagent pas une fois leurs quotas atteints. Les bonus trimestriels étaient surtout importants pour les vendeurs aux performances plus basses : alors que les commerciaux performants peuvent être effectivement encouragés par un quota et un bonus annuel, des objectifs réalisés selon une fréquence plus élevée permettent de guider ceux dont les performances sont plus modestes. Certaines personnes comparent la manière dont on rétribue une force de vente à la manière dont des enseignants motivent leurs élèves : le haut du classement s’en sortira très bien dans une matière s’ils sont notés exclusivement lors d’un examen final, mais les autres auront besoin d’évaluations et d’examens au cours du semestre afin de les pousser à poursuivre leurs efforts. Nos recherches ont montré que la même règle générale s’appliquait aux rémunérations.

Notre étude suggère également qu’une transformation des bonus trimestriels en primes trimestrielles cumulatives serait bénéfique pour l’entreprise. Par exemple, supposons qu’un commercial doive vendre 300 unités au cours du premier trimestre et 300 de plus le second. En suivant un plan trimestriel classique, le vendeur qui n’atteint pas ce chiffre le premier trimestre mais vend bien 300 unités le second touchera quand même le bonus du deuxième trimestre. Dans un système cumulatif, le vendeur doit atteindre des ventes cumulées (sur l’exercice en cours) de 600 unités pour toucher le bonus du deuxième trimestre, quelles que soient ses performances du premier trimestre. Les quotas cumulatifs sont plus efficaces pour entretenir la motivation des commerciaux durant les périodes où ils obtiennent de mauvais résultats, car ils savent que même s’ils n’atteignent pas leur objectif, toutes les ventes qu’ils parviendront à conclure les aideront à atteindre leur chiffre cumulatif sur la période suivante. D’ailleurs, avant même que nous en fassions la recommandation à l’entreprise de notre étude, les managers avaient pris la décision de passer à un système de quotas cumulatifs.

Sortir du labo pour aller sur le terrain

En plus de partager leurs données relatives aux ventes et aux rémunérations avec les universitaires, les entreprises autorisent également, depuis quelques années, la réalisation d’expériences de terrain – contrôlées et à court terme – dans lesquelles les chercheurs ajustent certains éléments du salaire des vendeurs et en mesurent les effets. Avant l’utilisation des expériences de terrain, la plupart des expériences universitaires concernant la rémunération de la force de vente avaient lieu en laboratoire et impliquaient des volontaires (souvent des étudiants de premier ou deuxième cycle) plutôt que de vrais commerciaux. Pouvoir sortir de ce cadre artificiel pour aller dans des entreprises réelles permet d’obtenir des résultats d’études moins théoriques et plus convaincants.

Comme exemple d’expérience de ce genre, penchons-nous sur les travaux que mon confrère Das Narayandas et moi-même avons récemment réalisés auprès d’une entreprise sud-asiatique disposant d’une force de vente au détail pour ses biens de consommation durable. L’entreprise utilisait un système simple de commissions linéaires selon lequel les vendeurs touchaient un pourcentage des ventes fixe, sans quotas, bonus ou commissions de surpassement. Les managers étaient curieux d’observer la manière dont la mise en place de primes affecterait les performances. Nous avons donc testé sur une période de six mois différentes manières d’encadrer les bonus, selon diverses séquences de timing – en comparant toujours les résultats avec ceux d’un groupe témoin.

Pour l’un de nos groupes expérimentaux, nous avons créé un bonus payable à la fin de la semaine si un commercial vendait six unités. Pour un autre, nous avions un cadre de primes différent, basé sur le concept bien connu de l’aversion aux pertes, selon lequel la déception que les personnes ressentent lors d’une perte est supérieure à la satisfaction qu’elles tirent d’un gain. Au lieu de dire aux vendeurs qu’ils recevraient un bonus s’ils vendaient six unités, nous leur avons dit qu’ils ne recevraient pas de bonus s’ils ne réussissaient pas à vendre au moins six unités. Afin de pousser encore plus loin notre mise à l’épreuve du concept, les managers de l’entreprise ont suggéré une autre expérience pour laquelle nous avons payé les bonus au début de la semaine et demandé aux commerciaux de rendre l’argent s’ils n’atteignaient pas leurs objectifs.

Les résultats ont montré que les trois types de bonus avaient des effets similaires et que, dans chaque cas, le groupe bénéficiant d’un bonus vendait généralement plus que le groupe témoin. L’aversion aux pertes n’avait pas un effet probant. Nous pensons que ceci est en partie dû au fait que nous avons utilisé des primes en argent liquide, interchangeable – dans le futur, nous envisageons de refaire l’expérience avec des primes non pécuniaires, telles que des objets concrets.

Nous avons également essayé de mesurer l’incidence sur les efforts des commerciaux d’une rémunération en argent présentée comme un cadeau (par opposition aux bonus). Alors que les bonus sont perçus comme transactionnels, les études montrent que le fait de présenter quelque chose comme un cadeau crée une forme particulière de bonne volonté entre le donneur et le destinataire. Dans notre étude, nous avons utilisé de l’argent, mais nous avons expliqué aux employés qu’il s’agissait d’un cadeau, puisque cela ne s’accompagnait d’aucune condition – il ne leur fallait pas atteindre un quota pour le recevoir. Nous avons observé que le timing du cadeau influence de manière directe la réaction des commerciaux : si on leur remet un cadeau au début d’une période, ils le considèrent comme une récompense des performances passées et ont tendance à se relâcher. Si on leur dit qu’ils recevront un cadeau à la fin de la période, ils travaillent plus dur. Nous en avons conclu que si les entreprises souhaitent encourager ce genre de réciprocité, elles doivent prêter une grande attention au timing en la matière.

D’autres chercheurs utilisent les expériences de terrain afin de mieux comprendre comment les commerciaux réagissent aux changements de schémas de rémunération, mais ces travaux sont pour la plupart si récents qu’ils n’ont pas encore fait l’objet de publications. Un exposé présenté lors d’une conférence en 2014 montrait que si les vendeurs reçoivent des primes en cash parce qu’ils ont réussi des épreuves concernant le produit qu’ils vendent, ils en vendront plus (il s’agit là d’un exemple de rémunération se basant sur l’effort et non sur les résultats). Une autre expérience de terrain récente a mis en évidence que les commerciaux appréciaient plus les leviers de motivation non pécuniaires, tels que des points permettant d’obtenir des réductions sur des voyages ou des objets – une télévision, par exemple que l’équivalent en valeur monétaire. Plus le nombre de chercheurs et d’entreprises qui adhèrent à l’utilisation d’expériences de terrain augmentera, plus les responsables des forces de vente en apprendront sur la meilleure manière de motiver leurs équipes.

Des expériences qui rapportent

Après dix ans dans l’enseignement à étudier la rémunération de la force de vente, je me demande parfois ce qui se passerait si j’étais transporté dans le passé et que je reprenais mon travail de consultant en management. Qu’est-ce que je conseillerais aux responsables des équipes de vente pour agir différemment ?

Certains de mes conseils seraient simples et directs : j’exhorterais les managers à supprimer les plafonnements de commissions, ou bien, s’il leur faut garder une limite pour des raisons politiques, à les placer le plus haut possible. Les études sont claires sur ce point : les entreprises vendent plus lorsqu’elles éliminent les seuils à partir desquels les avantages pour les commerciaux sont marginaux. Il peut certes y avoir des problèmes si la rémunération de certains commerciaux dépasse franchement celle de leur supérieur ou vient rivaliser avec celle des cadres dirigeants, mais les résultats prouvent que les entreprises profitent de la suppression de ces plafonnements arbitraires.

Je dirais aux responsables des ventes d’être extrêmement prudents lors de la définition et de l’ajustement des objectifs. Par exemple, les études montrent clairement que l’augmentation de quotas par crans (le « ratcheting ») a des effets néfastes. Il est tentant d’observer un commercial pulvériser ses chiffres de l’année et d’en conclure que son quota devait être trop bas et, c’est un fait, il est nécessaire de réajuster les objectifs de temps en temps. Mais, en règle générale, il est important d’éviter que les commerciaux aient le sentiment que l’injustice ou la chance jouent un rôle dans leur rémunération, la redéfinition des objectifs pouvant contribuer à ce qu’ils perçoivent les choses de cette manière. Et si un élément échappant au contrôle d’un vendeur – tel qu’un déclin de l’économie – rend la réalisation de ses objectifs plus difficile, j’envisagerais de réduire ces derniers en cours d’année. Il est important de maintenir les quotas au bon niveau pour motiver les personnes opportunément.

En me basant sur mes propres recherches, je me prononcerais en faveur d’un système de rémunération constitué de plusieurs éléments – qui ne soit pas trop compliqué, mais qui ait suffisamment d’éléments (tels que des bonus trimestriels et des primes de surpassement) pour entretenir l’ des commerciaux particulièrement performants, mais aussi de ceux qui le sont moins ou sont dans la moyenne, ainsi que leur motivation tout au long de l’année.

POUR FINIR, J’EXHORTERAIS MES ENTREPRISES CLIENTES à considérer la possibilité de réaliser des expériences avec leurs systèmes de rémunération. Au cours des dix dernières années, les managers se sont sensibilisés à la valeur de l’expérimentation (les comparaisons A/B, en particulier). Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises de biens de grande consommation réalisent de nombreuses expériences afin d’optimiser leur politique de prix. On peut tirer de grandes leçons de la réalisation d’expériences contrôlées sur la rémunération des commerciaux, car les comportements favorisés par des changements de leviers de motivation peuvent avoir une incidence considérable sur le chiffre d’affaires d’une entreprise, et parce que la rémunération de la force de vente constitue un coût important qui devrait faire l’objet d’une gestion aussi efficace que possible. Impliquer des chercheurs universitaires dans ces expériences peut être bénéfique : placer un chercheur qualifié à la tête du projet se traduira généralement par un environnement plus contrôlé, un processus plus scientifique et des conclusions plus solides. De plus, ces études ont une portée bénéfique étendue, car lorsque la recherche améliore la manière dont les entreprises motivent les commerciaux, cela se traduit par des activités plus florissantes et plus rentables, aussi bien pour les employés que pour les actionnaires.