Évaluer notre performance d’équipe et la performance individuelle : Cohésion et maturité d’équipe.

Article paru initialement dans le blob professionnel de www.teamfordevelopment.fr

 

Nous le constatons fréquemment lors de nos interventions en entreprises, l’évaluation même de la performance est souvent considérée comme la recherche de « ce qui ne va pas », des points d’amélioration impératifs. En somme, évaluer la performance c’est souvent un moment où l’on se sent peu valorisé ou bien en manque de signes positifs de reconnaissance.

Pour rappel, un système d’évaluation de la performance d’une équipe ou individuelle porte généralement sur les points suivants :

  • Fournir un référentiel objectif pour évaluer l’équipe et les membres de l’équipe, leur position en terme de performance.
  • Définir les rôles de chacun dans le contexte travail et les actions correctives éventuelles.
  • Permettre le développement de chacun et de l’équipe.
  • Viser à maintenir un niveau de résultat satisfaisant, hors motivation spécifique.

Évaluer la performance d’une équipe : éviter les travers courants

Les postulats rencontrés en entreprises concernant la manière d’évaluer la performance d’une équipe ou d’évaluer un collaborateur dans l’équipe, impliquent plusieurs « croyances » ou principes généralement admis sans remise en cause pourtant nécessaire selon nous ! évaluer performance

Nous observons la plupart du temps les travers (résultats négatifs) suivants dans les systèmes de mesure de la performance d’équipe :

  • Mesurer avant tout la performance individuelle plutôt que celle de l’équipe
  • Encourager la compétition entre les salariés (et ainsi stimuler les comportements défensifs)
  • L’évaluation est généralement descendante : le N+1 évalue la performance de son équipe et équipiers et peu fréquente (parfois annuelle!)
  • La prise de risque ou la créativité ne sont jamais vraiment mesurées selon leurs véritable importance vis-à-vis de la performance de l’équipe (le « blâme » est sous-jacent)
  • Le feed back est souvent rapporté au seul enjeu économique, alors que les idées d’amélioration de la QVT (qualité de vie au travail) ou des besoins des équipes sont souhaitable.

Notre approche favorise l’échange, le débat ouvert et réciproque entre un manager et ses équipiers. Il ne s’agit pas de se limiter aux données objectives et quantifiables, mais d’intégrer les attentes plus « internes aux collaborateurs » comme la reconnaissance, la valorisation, etc…

Si l’on compare les postulats habituels de l’évaluation de la performance d’une équipe et de ses membres avec une approche plus motivationnelle comme celle de l’élément humain dont nous nous inspirons chez Team ForDevelopment, voici ce que l’on pourrait mettre en œuvre :

2valuer la performance de mon équipe

Pour accompagner les équipes qui souhaitent développer leur cohésion d’équipe et évaluer la performance d’équipe en développant la motivation, nous avons personnalisé la démarche de l’élément humain.

Dans un processus de coaching d’équipe qui « déroule » les étapes personnalisées en fonction des besoins et de la situation de votre équipe, nous abordons en mode coopératif les étapes suivantes :performance d'équipe

  • L’inclusion dans l’équipe des individus par le partage des valeurs, sens et attentes de chaque membre,
  • Puis le partage explicite des règles de fonctionnement du groupe, la présentation par le manager des objectifs et missions
  • Et enfin l’ouverture qui consiste à permettre aux équipiers de développer leurs collaborations réciproques et leurs interactions sincères et pro-actives.

 

 

« Les salariés veulent des « managers-coachs » »

La dernière étude européenne de l’éditeur de logiciels Oracle montre le faible impact des managers et surtout des RH, sur l’implication des salariés au travail. Découvrez le top des collaborateurs les plus inspirants.

Conséquence logique observée par l’étude : l’amélioration du sentiment d’implication au travail aurait de nombreux effets bénéfiques sur les salariés. Les Français interrogés pensent notamment qu’ils seraient plus productifs (48 %), plus créatifs (32 %) et capables d’offrir un meilleur service à leurs clients (33 %). Un quart d’entre eux affirme également qu’une plus grande motivation les dissuaderait de s’intéresser à d’autres offres d’emploi. « Si les managers ne s’investissent pas davantage, leurs collaborateurs risquent de perdre de vue les objectifs de l’entreprise, s’isoler et quitter leur poste », conclut Melanie Hache Barrois.

« Les attentes des collaborateurs ont changées », observe Melanie Hache Barrois, directrice stratégie du capital humain pour l’Europe du Sud chez Oracle. « Ils veulent des managers-coachs plus présents sur les tâches quotidiennes pour les encadrer. Le modèle du leader charismatique coupé des réalités professionnelles de ses employés n’a plus la cote. » En France, une personne interrogée sur deux aimerait ainsi recevoir plus d’encouragements pour atteindre ses objectifs et être accompagnée de manière plus proactive. En clair, les salariés souhaiteraient discuter plus souvent avec leurs supérieurs pendant des réunions ou des points.

Selon la dernière étude européenne* de l’éditeur de logiciels Oracle, 31% des salariés français estiment que ce sont leurs collègues qui ont le plus d’impact sur leur implication professionnelle. Problème, les RH et les chefs de département, censés motiver leurs employés, recueillent seulement 4% des votes, loin derrière les responsables hiérarchiques directs (27 %).

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