Motivation 3.0 | Les Chroniques Iniques

Un excellent article qui mixe différentes sources avec efficacité. Nos vous en souhaitons bonne lecture !

Personnellement et en complément, je pense que la pertinence et le sens créent l’énergie qui anime l’intention. Sans intention, il n’y a pas de mesure de l’autonomie, ni de notion de maîtrise.

: « l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse ». Par nature, nous cherchons le sens de ce que nous faisons, de notre métier, de pourquoi nous nous levons le matin, le sens de nos vies. Lorsque ce sens se perd, devient confus, alors l’énergie consacrée semble disparaitre. Continuer à agir demande alors un effort énorme pour aller puiser dans nos réserves. De plus, ce sens sera d’autant plus énergisant pour la plupart, si il nous porte vers quelque chose de plus grand que nous, que ce soit un idéal, une cause ou l’avenir de nos enfants.

: « l’aspiration de se surpasser pour quelque chose qui compte ». La maîtrise, devenir meilleur dans quelque chose qui compte, demande de l’. C’est un état d’esprit, c’est une démarche que nous avons tous individuellement. Progresser dans la maîtrise est difficile, cela demande de l’effort et de la pratique. La maitrise est entretenue par les challenges qui sont à la fois ni trop difficiles, ni trop faciles.

: « le désir de diriger nos propres vies ».  Nous avons besoin d’autonomie dans ce que nous faisons, quand nous le faisons, comment nous le faisons et avec qui nous le faisons.

Les Chroniques Iniques sont un recueil de pratiques de managers qui semblent avoir été répandues à une époque lointaine. Elles ont manifestement été rédigées durant une période de grand changement des pratiques managériales, changement qui s’est produit dans notre futur.

Les Chroniques Iniques : un ensemble de documents, hors du temps, dont les manuscrits autrefois disparus, ont été retrouvés récemment. Rédigées dans une langue oubliée (eut-elle jamais existé sur terre ?) et à la syntaxe complexe, elles sont rendues publiques au fur et à mesure que les fragments retrouvés sont décryptés.

En réfléchissant à ces questions, il apparait que les réponses sont liées à la perception qu’ont les personnes dans l’équipe de leur autonomie, de leur maîtrise et de ce qu’ils font ensemble.  Je traiterai de ce point dans un prochain article. Certaines entreprises utilisent des principes de fonctionnement qui donnent délibérément une très grande autonomie (par exemple : les personnes choisissent le projet sur lequel elles vont travailler, ou bien elles choisissent avec qui elles vont travailler, ou encore elles choisissent quand elle viennent travailler) et il parait difficile à premier abord de transposer ces principes de fonctionnement dans des structures plus classiques : c’est là qu’interviennent l’innovation et ses processus qui donnent un cadre utile pour pouvoir prototyper et tester en toute sécurité de nouveaux principes de et de motivation pour en garder ce qui créera de la valeur (stratégique, personnelle, sociale, financière, etc.) pour l’entreprise et ses employés. Ce sera là aussi l’objet d’un autre article !

Pour le manager-coach, il s’agit de développer une équipe qui se maintienne continuellement en situation d’être performante, par la connaissance claire de ses limites pour pouvoir les dépasser par la maîtrise d’une part et par le soin qu’elle prend de ses équipiers, de leurs relations et des relations à son environnement d’autre part: autonomie et pertinence. Une telle équipe est donc d’abord une équipe motivée et un aspect clé du rôle du manager comme du manager-coach est de maintenir, développer, protéger la motivation du groupe. L’apport du livre de Dan Pink est d’élargir notre cadre de réflexion et de nous poser a minima 3 questions :

Les accords d’attitude, tels que présentés dans « Manager avec les accords toltèques » constituent un réel apport et support à l’autonomie et à la pertinence partagées par l’équipe. Par ailleurs, ils créent les conditions où les membres de l’équipe peuvent pratiquer et améliorer leur maîtrise en bénéficiant du support et de la protection de leurs co-équipiers. Le point de départ consiste à considérer que la performance nait de la sérénité. Certes, bien souvent, j’entends dire de choses du style : « on se sentira mieux lorsqu’on aura réussi. » C’est vrai, et pour autant cela ne veut pas dire que la sérénité soit un résultat ou une conséquence de la performance. La performance obtenue par le stress et la douleur constitue au mieux un soulagement, une impression d’aller mieux comme quand on cesse de se donner des coups de marteaux sur la tête. Cette approche n’est pas durable, surtout dans l’évolution et le changement permanent constituant à la fois l’environnement et la condition de développement des entreprises. Le point de départ donc est d’avoir une équipe capable de traverser les difficultés en prenant d’abord soin d’elle pour que sa performance soit intacte. C’est le même type de consigne que dans les avions : si vous voyagez avec votre enfant, en cas de dépressurisation, lorsque les masques à oxygène sont libérés, commencez par mettre le votre et lorsque vous respirez correctement, mettez le masque à votre enfant. Si vous tentez le contraire, dans la panique, il se peut que vous soyez deux à suffoquer : votre enfant qui se débat et vous qui perdez peu à peu votre lucidité et vos réflexes pour maitriser votre enfant et le mettre en sécurité.

Pour un manager, agir en manager-coach est une forme d’innovation de chaque instant. Le driver est l’ajustement permanent et conjoint de la performance et de la sérénité de son équipe.

Mais surtout, Dan Pink montre que ces motivateurs extrinsèques, expériences à l’appui, ont des effets « inattendus » lorsque les personnes ont à résoudre des situations ou des problèmes dont les solutions ne sont pas connues, ni répertoriées. Les motivateurs extrinsèques, en effet, ont tendance à diminuer la performance des personnes et des équipes à résoudre des problème complexes et/ou à être créatives et innovantes. Cette baisse de performance pouvant aller jusqu’à l’absence de résolution du problème ou au total désintérêt pour l’action proposée. Ce point peut être perçu comme contraire à notre expérience de la motivation depuis l’enfance (les récompenses, les punitions, les bonnes notes, le bonnet d’âne, les primes, les diplômes, les heures de colle, les citations, la prison, etc.). Et pourtant, quelque chose aussi raisonne pour nous dire que D.Pink a raison : les motivateurs extrinsèques ne font pas tout. Bien souvent, nous pratiquons un sport ou un art, par passion, par cette énergie intérieure qui nous anime sans qu’on ait besoin de le justifier, sans pour autant viser une récompense extérieure particulière. On le fait pour soi. Ce sont alors les motivateurs intrinsèques qui sont à l’œuvre. Quels sont-ils ?

Dans un sens, D.Pink tient pour la motivation un discours proche de celui de G.Hamel au sujet du management, en exprimant que la notion de motivation en entreprise est le plus souvent « périmée » et en tout cas ne tient pas (ou très peu) compte des dernières avancées scientifiques à ce sujet. Pink distingue deux formes d’agents de motivation (ou motivateurs) : les motivateurs extrinsèques à la personne, c’est à dire les récompenses comme les punitions (« la carotte et le bâton ») et les motivateurs intrinsèques à la personne, qui font qu’une personne s’intéresse et s’engage dans l’action.

Dans son livre La vérite sur ce qui nous motive, publié aux éditions Leduc, Daniel PINK traite de la motivation en s’appuyant sur les études scientifiques et psychologiques des quarante dernières années. Pour ma part, j’en ai lu (avidement) la version anglaise : « Drive », D.PINK, aux éditions Canon Gate.

– le rôle de manager-coach ? Il s’agit bien sûr des personnes et plus précisément de leur motivation : motivation à travailler, motivation à être performant, motivation à changer, motivation à résoudre des situations difficiles, etc. Aujourd’hui, je parlerai donc de la motivation, c’est à dire de la source d’énergie dans l’engagement des femmes et des hommes à agir d’une certaine façon plutôt que d’une autre.

 

Les bienfaits de la reconnaissance au travail

La reconnaissance au travail est un point essentiel à la motivation… Mais attention cette reconnaissance doit absolument être sincère et fondée … sinon les collaborateurs s’aperçoivent vite de la manipulation…

Se sentir apprécié a un effet sur l’efficacité et la qualité du travail. Le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail

«C’est un sentiment parfois difficile à exprimer, mais chaque personne a conscience du fait qu’elle en a profondément besoin.» C’est en ces termes que le psychologue Abraham Maslow et le sociologue Edgar Morin ont défini la reconnaissance, ce besoin vital inhérent à la nature humaine.

Puissant outil de leadership s’il en est, la reconnaissance au travail est l’un des premiers facteurs de motivation des salariés. Pourtant, les dirigeants à l’inscrire dans leurs pratiques managériales sont encore peu nombreux en Suisse. «Contrairement à la culture anglo-saxonne qui prône l’optimisme et la confiance en soi, notre culture est plutôt orientée vers la critique», explique Romain Hofer, directeur du marketing et de la communication chez Manpower.

En résulte un désengagement inquiétant des employés. Actuellement, selon Gallup, la part de salariés réellement engagés dans leur entreprise n’est que de 16% en Suisse. Un taux très bas à l’origine de milliards de francs de pertes en termes de productivité, d’absentéisme, de turnover, et de maladies.

Des études démontrent par ailleurs que le manque de reconnaissance est la deuxième source de stress, après la charge de travail. Un déséquilibre entre le travail fourni et la reconnaissance reçue contribue également de façon importante à l’épuisement professionnel et à la détresse psychologique.

A l’inverse, se sentir apprécié à sa juste valeur pour le travail accompli et les efforts fournis stimule la dopamine, hormone du bien-être. La reconnaissance incite également à rester dans une entreprise, quand bien même le salaire ne serait pas idéal. Shawn Achor, auteur du livre The Happiness Advantage, explique ainsi que «la qualité de la relation entre un manager et son collaborateur est un des premiers facteurs de productivité de ce dernier et de son attachement à l’entreprise».

Laure Becker, consultante RH en management et auteure du livre L’Art de la reconnaissance au travail, ajoute qu’aider son «collaborateur à développer ses compétences, son potentiel, son réseau relationnel et son équilibre personnel, c’est lui rendre service et dans le même temps rendre service à l’entreprise. Car le travailleur sera moins vulnérable au stress et par conséquent plus efficace [et] plus fort face aux sources potentielles de frustrations ou de démotivation.»

Le manager qui félicite un collaborateur sur ses qualités professionnelles suscitera également en lui un désir d’excellence et une envie de se surpasser. Ainsi, les entreprises qui pratiquent le ranking lors des évaluations annuelles et qui attribuent une évaluation de type «excellent» à certains employés constatent que leur motivation et leur performance s’en trouvent généralement accrues.

Laure Becker rappelle par ailleurs que la mission du manager est doublement délicate: il doit faire réussir les personnes – les bons, les moins bons, les divas, les contributeurs discrets – ensemble. «En matière de reconnaissance, cela signifie être capable de saluer à la fois la contribution individuelle d’un travailleur et la contribution de l’équipe.»

Alexandre Ginoyer, auteur du livre Les Clés du management, ajoute qu’«il y a une victoire à aller chercher, tous ensemble, chacun dans son rôle», étant précisé que chaque rôle a son importance et doit être reconnu.

Si les managers ont tout intérêt à faire des compliments réguliers, adaptés et sincères, pourquoi cette réticence à féliciter? Certains dirigeants craignent de voir leurs collaborateurs s’endormir sur leurs lauriers. D’autres appréhendent des demandes d’augmentation de salaire. D’autres encore redoutent que le collaborateur talentueux ne leur fasse de l’ombre ou qu’un autre service recrute l’oiseau rare.

Cette vision du travail est cependant pauvre car «ne pas vouloir mettre en lumière son collaborateur aux yeux des autres, c’est le décourager d’alimenter lui-même sa propre lumière», ce qui à terme handicape l’entreprise, souligne Laure Becker. En effet, l’étoile qui brille dans un placard finit toujours par s’éteindre d’elle-même. Et le jour où l’oiseau rare prend son envol, il gardera à jamais une image négative de son manager castrateur.

Quelle forme la reconnaissance doit-elle prendre? «Toute la difficulté pour le manager consiste à répondre de manière adaptée aux besoins de chaque individu, étant précisé que ceux-ci varient d’un employé à l’autre, en fonction de sa culture, de sa personnalité et du contexte dans lequel il évolue», explique Romain Hofer.

Pour certains, il s’agira d’une augmentation salariale. D’autres accorderont plus d’importance aux félicitations, au statut ou encore au relais de leurs idées sans filtre.

L’échelle de la hiérarchie des besoins, tirée des observations de terrain de Maslow, donne à cet égard quelques pistes. Selon le psychologue, la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. Chaque individu cherche en premier lieu à satisfaire ses besoins physiologiques tels que la faim, la soif ou encore le sommeil.

 

motivation intrinsèque

La différence de la pédagogie Montessori – LeTemps.ch

La à l’école Montessori. Selon ce court article, le processus pédagogique de la méthode Montessori permet une motivation intrinsèque (intérieure, personnelle) de l’élève même dans les classes nombreuses.

Solange Denervaud détaille les caractéristiques de la pédagogie Montessori. Les classes multi-âges: «épargnent à l’élève le souci de se conformer à une norme unique. Elles encouragent la motivation intrinsèque et l’entraide.» Et contrairement aux idées reçues, les classes nombreuses (30 élèves) favorisent cet enseignement individualisé: l’enfant n’a pas toujours l’enseignant sur le dos… Le matériel autocorrectif : «L’enfant cherche la solution par lui-même sans être inhibé par la peur de faire faux. Il ose et garde son esprit explorateur.» Ajoutez à cela «une grande interdisciplinarité» et des horaires qui évitent comme la peste le saucissonnage en périodes de 45 minutes: «Il est absolument faux de prétendre qu’un enfant ne peut pas se concentrer plus de 30 minutes. Il peut aller jusqu’à quarante minutes à l’âge de 1 an. Mais évidemment, si on l’interrompt tout le temps, il perd cette faculté!» De longues périodes de concentration, la possibilité de faire des pauses spontanément: l’autonomie est ainsi favorisée, dans un cadre qui reste «très structuré».