Engagement au travail et Plaisir ?

Une approche intéressante reprise du site « Octave » (Danone)

Plaisir + Engagement au Travail = Résultat Durable

Supposons que vous faites partie de la moyenne des français, travaillant 45 ans, prenant cinq semaines de congés par an et travaillant 35 heures par semaine. Cela signifie qu’au cours de votre vie, vous passerez 75 000 heures au travail. Sans compter les e-mails auxquels vous répondez le soir, le week-end ou pendant vos vacances. Pour de nombreux cadres, ce chiffre est bien en deçà de la réalité. Cela représente donc une proportion considérable dans votre vie.

Quelle place le plaisir occupe-t-il au travail ? Est-ce un facteur de productivité ?

Il est indispensable de prendre en compte la façon dont nous nous sentons durant ces heures passées au travail. Être de bonne humeur peut être mal perçu par certaines entreprises, qui peuvent pourtant avoir de bons résultats malgré le mal être de leurs employés.

Mais leurs résultats ne seraient-ils pas encore meilleurs si les salariés y étaient plus heureux ?

Quand vous arrivez au bureau joyeux le matin, vous est-il plus facile d’attaquer un dossier difficile ? Êtes-vous plus susceptible de sourire à vos collègues ? Même si pour certains le plaisir et la performance peuvent sembler incompatibles, les sociétés de la liste officielle des “best companies to work for” (entreprises où il fait bon travailler) ont des résultats en bourse deux fois supérieurs au marché. Les employés heureux sont plus créatifs, moins susceptibles de démissionner ou de se faire porter malades et servent d’ambassadeurs de la marque en dehors du travail. Et ils n’ont pas l’impression que leur vie commence quand ils quittent le bureau.

Le plaisir au travail est donc important. Si vous êtes salarié, vous en êtes sûrement convaincu ! Pourtant, si 67 % des travailleurs considèrent le bien-être comme indispensable, c’est le cas pour seulement 55 % des managers en ressources humaines et 32 % des chefs d’entreprise. Comment expliquer cet écart ? Ces chiffres expriment-ils une incompatibilité entre plaisir/bien-être et performance ?

Certains chefs d’entreprise pensent qu’en répondant à tous les besoins de leurs employés, ils n’obtiendront en retour que des bavardages entre collègues oubliant de travailler. Et c’est précisément ce qui peut arriver si le bien-être ne va pas de pair avec l’engagement des employés :

Plaisir – Engagement = Confort

L’engagement, c’est-à-dire l’implication profonde et l’enthousiasme pour son travail, est le meilleur prédicteur de la performance au travail. Les études de Gallup (portant sur plus de 17 millions d’employés dans le monde) ont confirmé que plus l’engagement d’un employé est élevé, plus il est productif et moins il est susceptible de quitter l’entreprise pour un concurrent. Les entreprises avec les scores d’engagement des employés les plus forts sont aussi celles qui ont les meilleurs niveaux de productivité.

Pourtant, il y a aussi danger à privilégier l’engagement au détriment du bien-être. Tout donner à l’organisation peut perturber l’équilibre délicat entre la santé physique et mentale et le temps :

Engagement – Plaisir = Burn-out

 Pour une entreprise ayant une approche durable de la performance, il ne s’agit donc pas seulement d’éviter le stress et le surmenage, mais bien de prendre des mesures pour soutenir le bien-être de l’employé et encourager son engagement optimal. Pour le dire simplement :

Plaisir + Engagement = Épanouissement

L’étude que nous avons menée auprès de 1 700 personnes, en partenariat avec Petit Bambou et Psychologie Positive (Boniwell, 2018), a mesuré l’Index d’Énergie des Français au travail. Il vise à rendre compte des différents états émotionnels par lesquels une personne passe au travail en se fondant sur les dimensions plaisir/bien-être (axe horizontal) et engagement (axe vertical). En indiquant le pourcentage de personnes situées dans chaque zone (épanouissement, confort, épuisement, démotivation), cet indice capture le climat émotionnel de la société à un instant T.


L’épanouissement est une combinaison de plaisir et d’engagement. Les personnes épanouies au travail aiment ce qu’elles font et se sentent énergisées. Elles sont satisfaites, passionnées et fières de leur travail. Leur activité les stimule tellement qu’elles sont absorbées par celle-ci, expérimentant un état de flow. Si 54% des travailleurs français se disent épanouis professionnellement, on observe des différences importantes en fonction du secteur d’activité :  86% pour les travailleurs indépendants, contre 52% pour les fonctionnaires et salariés de PME et 43% pour les salariés des grandes entreprises.

Pourquoi l’épanouissement est-il si important ? Les données statistiques de plus de 9 000 employés dans 12 entreprises différentes du Royaume-Uni montrent que si l’engagement seul prédit une forte proportion de la performance au travail, associé au bien-être il en prédit deux fois plus !

Lire la suite sur le site Octave…

motivation et engagement en équipe par les accords Toltèques

Et si pour améliorer la cohésion d’équipe on s’inspirait des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, se juger, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser, développer des rancœurs… Autant de postures négatives que les Toltèques et leurs règles philosophiques récusent. Ces préceptes s’appliquent tout autant à chaque individu voulant « être » mieux qu’aux équipes qui visent le plaisir et la réussite en commun dans une démarche de cohésion d’équipe vertueuse. Découvrons la cohésion d’équipe par les accords toltèques.

article également publié sur : et initialement sur le blog de coaching: Team For Development

Renforcer la cohésion d’équipe par les accords toltèques

Les besoins et raisons de créer ou développer la cohésion d’équipe dans les entreprises ou les organisations sont nombreux et les démarches pour y arriver sont multiples et souvent peu efficace sur la durée…

L’enjeu est souvent d’apporter de la performance et/ou du relationnel positif entre les membres de l’équipe.

Après un séminaire « de cohésion » ou team building (résidentiel de préférence) un certain effet positif se fait sentir la plupart du temps. Mais cela ne dure pas et après quelques semaines l’équipe, le groupe, l’organisation retrouve son fonctionnement habituel ! En coaching systémique d’équipe nous connaissons bien ce phénomène appelé homéostasie et depuis de nombreuses années et diverses expériences, nous proposons aujourd’hui, lorsque le contexte est favorable, d’utiliser une approche originale et très vertueuse en termes d’efficacité…

Développer la cohésion de l’équipe et sa maturité de fonctionnement de groupe en utilisant une approche développée par Team For Development qui s’inspire des Accords Toltèques…

La sagesse et le bon sens Toltèque au service de l’entreprise et du management du 21 ème siècle !

Les Toltèques (13 ème siècle), auraient transmis à leurs descendants les Aztèques de nombreux savoirs scientifiques et philosophiques. Un médecin neurochirurgien mais aussi chaman (Miguel Ruiz) à repris dans un livre célèbre (4 millions d’exemplaires vendus), les fondations d’une méthode ancestrale connue sous le nom des : 4 accords Toltèques. Cette méthode de développement et d’amélioration de l’individu s’adresse principalement aux personnes dans leur individualité et pourtant il est tout à fait possible de l’étendre au domaine de l’entreprise… C’est cette démarche que nous avons adaptée et que nous proposons aux équipes pour développer efficacement la cohésion d’équipe durable. Un préalable cependant, leurs managers doivent se sentir prêt en termes de démarche « manager-coach » ou « ouverture d’esprit empathique ».

 

Le bon sens toltèque au service des entreprises modernes

Cette « méthode toltèque » est parfaitement adaptée aux attentes et besoin de nos organisations modernes. Les générations Y et Z (les millénium) et leurs attentes qui ont tendance à déstabiliser leurs ainés en termes de demandes et de comportements envers l’entreprise y sont particulièrement réceptifs… Une piste intéressante pour fidéliser ces jeunes générations !

En quoi consiste cette méthode et comment l’avons-nous adaptée aux entreprises ?

Il s’agit d’une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Ces principes universel et intemporels (issus du bons sens et des traditions) peuvent être inspirants pour les managers. Ces règles d’interactions entre membres d’une équipe permettent de briser les croyances limitantes de chacun et de faire émerger l’intelligence collective de l’équipe. A chaque leader-manager de les incarner avec son propre style.

Notre accompagnement se déroule dans une logique d’intelligence collective qui consiste à découvrir et s’approprier en groupe les préceptes toltèques en les adaptant au contexte spécifique de l’équipe ou de l’entreprise. Un travail préalable avec la DRH, le Dirigeant ou/et le manager est nécessaire (en mode coaching) pour préparer la mise en place du processus qui démarre pleinement lors du séminaire de lancement (en général 2 jours) et se poursuit en interne ensuite sur plusieurs mois, augmentant ainsi la motivation et l’adhésion des collaborateurs.

Le contenu des accords Toltèques adaptés à la cohésion d’équipe

  1. Règle une « Que votre parole soit impeccable »

Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Pour les Toltèques, il est tabou de parler mal sur les autres ou contre les autres. Ce principe incite à soigner son expression orale, à parler avec intégrité et à ne dire que ce qu’on pense sans dénigrer ou juger autrui ou soi-même.

L’apport en équipe: Il en découle une communication plus respectueuse et plus fluide, des relations plus franches, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti sans se sentir jugé.

  1. Règle deux « N’en faites pas une affaire personnelle »

Les actes de vos collègues peuvent être perçus parfois comme des critiques ou des agressions envers vous… Votre collègue récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser car vous vous sentez blessé par cet acte qui à peut être un objectif vertueux (vous aider par ex). Vous prêtez aux autres des intentions dont vous n’êtes en fait pas sur…   Il faut être conscient des différences entre votre perception et celle de vos interlocuteurs. Votre interlocuteur, de son côté, peut aussi se sentir attaqué… à tort. Chacun vit des choses dans sa réalité personnelle. Ce que font et disent les autres n’est qu’une projection de leur propre réalité, de leurs rêves. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles. explique Miguel Ruiz.

L’apport en équipe: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la mobilisation plus facile de tous les membres de l’équipe pour trouver des solutions positives aux contextes problématiques.

Cohésion d’équipe par les accords toltèque

  1. Règle trois « Ne faites aucune supposition »

Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe ? Marie ou Hugo ne vous ont pas dit « bonjour » ? Vous imaginez, que ces deux là vous en veulent ou vous font la tête ? Et s’ils étaient juste soucieux d’autre chose ? Votre mental interprète tout et cherche des explications souvent négative… Votre juge interne analyse souvent à charge les événements. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre : « a-t-il bien compris ce que vous vouliez dire ? » et vous encourage à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.

« Ayez le courage de poser les questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et ressentiments. »

L’apport en équipe: éviter tout ressentiment dus à des interprétations négatives pas forcément fondées. Permettre ainsi à votre équipe d’avancer vers plus d’harmonie et de puissance collective.

  1. Règle quatre « Faites toujours de votre mieux »

« Je suis nul (le) », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Ces auto critiques ne servent à rien et l’équipe dont vous faites partie peut vous amener à réagir plus positivement ! Une fois le travail rendu, les dés en sont jetés, inutile de refaire l’histoire, de culpabiliser sur de meilleures options hypothétiques… Cette maxime exhorte à l’action forte et immédiate plutôt qu’à la réflexion en boucle, qui tue la prise de décision de l’équipe.

« Votre mieux change d’instant en instant, selon les circonstances. Faites simplement de votre mieux comme équipier et comme équipe et évitez de vous juger, de vous culpabiliser. »

L’apport en équipe: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous. Développer la capacité de co-création de l’équipe ou de sous groupes dans l’équipe. La satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.

  1. Règle cinq « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »

Ne vous croyez pas vous-même ni personne d’autre. Prenez le temps de laisser la parole de l’autre se décanter en vous, ressentez en tant qu’individu puis membre de l’équipe, puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage ou votre dialogue interne. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.

L’apport en équipe: la sérénité par la prise de recul, hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre ou les autres.

C’est sur ce modèle …  lire la fin sur le blog : : Team For Development

Quelle place occupe réellement le salaire dans les attentes des cadres ?

par Thomas Baligrand

Ces derniers temps, plusieurs articles se sont fait le relais d’études qui démontrent que le salaire n’est plus la priorité des travailleurs. Des critères plus humains, comme le bonheur au travail, la reconnaissance, les relations entre collègues, la responsabilité sociétale ou le sentiment d’utilité ont pris le dessus sur des critères a priori attendus comme la rémunération ou la perspective de carrière. Cette tendance semble aller au-delà des nouvelles générations et concerne l’ensemble des salariés. Ce changement est-il le signe d’une modification des mentalités ? Plus que l’argent, la consommation et la carrière, de nombreux salariés désirent-ils désormais l’épanouissement au travail ? La réponse à cette question mérite d’être nuancée…

De l’importance du bonheur au travail

Il n’est aujourd’hui plus possible de remettre en cause les travaux qui insistent sur le rôle déterminant du bien-être au travail. Au-delà d’être une source d’épanouissement, il a des effets réels sur la motivation et l’efficacité.

Parmi les études récentes, nous pouvons citer celle de Génération Cobaye portant sur le bonheur chez les jeunes (2016), dans laquelle on apprend que le sens de leur travail, la passion qu’ils y mettent, son utilité sociale est pour eux primordial. Une majorité considère également que gravir les échelons n’est pas essentiel au bonheur et que gagner beaucoup d’argent n’est pas important. Evoquons également cette autre étude d’avril 2017, menée par le bureau d’études Lightpseed, qui met en évidence que ceux que l’on appelle « les millenials » estiment qu’il est déterminant pour eux que leur employeur incorpore à leurs activités des éléments du développement durable. Selon cette enquête, cela deviendrait même une priorité dans leur choix de carrière.

Dans la même veine, une autre étude menée par Wilgoose en 2017, auprès des salariés de 120 entreprises britanniques, a mis à jour que ce ne sont plus nécessairement les salaires ou les perspectives de carrière qui guident aujourd’hui les choix des travailleurs. Ce sont plutôt l’ambiance de travail et le bien-être qui priment. Cette tendance va au-delà de la dimension générationnelle puisque l’étude porte sur des salariés de tous âges et de tout type d’entreprise.

Mais au fait, qu’est-ce que le bien-être au travail ?

Que signifie être satisfait ou heureux au travail ? Déterminer cette notion reste compliqué et varie selon les sujets d’études et les approches. Selon l’étude Wildgoose, le rôle que jouent les “amis” au travail est déterminant du bonheur et rend la vie au bureau plus agréable. Parmi les autres ingrédients de la recette du bonheur en entreprise, d’autres études évoquent le besoin d’autonomie. A l’inverse d’un management centré sur un contrôle strict et étouffant du travail des collaborateurs, un encadrement qui favorise l’autonomie permettrait d’augmenter la productivité, la confiance en soi et la satisfaction des travailleurs.

Le sentiment d’utilité influe également sur le bonheur, comme l’a encore montré une récente étude Robert Half. Ainsi, les salariés qui considèrent leur travail utile auraient 3 fois plus de chances d’être heureux que les autres. L’étude rappelle également que le sentiment d’être apprécié est l’un des 5 principaux facteurs de bonheur, avec l’équité, le respect, l’accomplissement et la fierté.

D’une manière générale, plusieurs facteurs conditionnent le bonheur et la satisfaction au travail : l’atmosphère au sein de l’entreprise, la qualité des missions, le fait de se sentir impliqué et entendu. De même, la transparence joue un rôle, en particulier lorsqu’elle passe par une excellente communication et traduit la confiance d’un employeur vis-à-vis de ses employés.

Le salaire est-il réellement passé au second plan des attentes des salariés ?

Ces études ne doivent pas nous faire plonger dans un angélisme béat et nous faire croire que la rémunération n’a plus d’importance. La rémunération reste un outil de fidélisation majeur, comme nous le rappelle l’enquête Robert Half précédemment citée : « L’insatisfaction liée au salaire est un élément clé dans le cas d’une démission : 69% des salariés interrogés disent que l’opportunité d’une meilleure rémunération est ce qui les incite le plus à quitter leur emploi ». Au passage, l’étude révèle un taux d’insatisfaction au travail qui grimpe avec l’âge. Une partie des 35-49 ans se disent déçus de ne pas avoir évolué dans leur carrière comme ils l’auraient souhaité.

Par ailleurs, les enquêtes qui mettent en avant d’autres facteurs que le salaire dans les conditions du bonheur au travail présentent des résultats qui varient en fonction du genre et de la position dans l’entreprise : ce phénomène concerne plus les femmes que les hommes et plutôt les employés et cadres non dirigeants que les managers et directeurs. Enfin, les jeunes actifs (26-34 ans) et les travailleurs plus mûrs (55-64 ans) donnent le plus d’importance au bonheur. Même chose pour les salariés des PME plutôt que ceux des grandes entreprises.

Même s’ils ne sont plus les critères premiers, le salaire et les perspectives d’évolution continuent donc de compter. Ils restent la traduction, aux yeux de l’employeur, de notre valeur au sein de l’entreprise. Trop bas, le salaire peut avoir un impact sur la confiance et la qualité de vie en dehors du travail. Une augmentation ou une évolution de poste témoignent de la qualité de notre travail et continuent d’influer sur la motivation et le sentiment d’être valorisé.

Nous ne sommes pas tous égaux face au bonheur

Cependant, il convient de distinguer satisfaction, insatisfaction et bonheur au travail. Comme nous l’apprend le psychologue américain Frederick Herzberg, … lire la suite sur le blog www.apec.fr

Comment améliorer l’engagement des salariés ?

un article paru initialement sur le blog : Team For Development

Les dirigeants du 21 eme siècle constatent une augmentation flagrante du désengagement (motivation –) de la part des salariés. Les primes, « carottes » (sous forme de primes, avantages et concours divers), punitions et autres leviers classiques qui apportaient jusqu’à il y a peu de temps, un bon niveau de performance de la « main d’œuvre » ont de moins en moins de sens et d’efficacité. Dans un monde ou la valeur des entreprises est avant tout le résultat de la réactivité, de l’adaptabilité et de la créativité de ses R.H. ou en est l’engagement des salariés ? Améliorer l’engagement des salariés est un enjeu majeur, car il est source de très nombreuses solutions vertueuses et performantes pour l’organisation qui les met en place. Les entreprises qui mettent en place sur la durée ces politiques RH constatent toutes des améliorations à deux chiffres (voir méta-étude Gallup) de leurs performances. Sans parler des gains périphériques à la rentabilité des structures qui utilisent ces méthodes (baisse du stress et burn-out, créativité libérée, marque employeur régénérée, etc).

Les dirigeants et managers ont donc conscience qu’il faut absolument améliorer l’engagement des salariés … Mais comment ? Les solutions qui viennent en tête naturellement sont souvent issues de l’ancien modèle économique (bâton et récompenses). Cet article vous présente notre vision de coachs professionnels et nos observations réalisées dans de très nombreuses organisations notamment françaises ; nous nous inspirons également pour l’écrire des travaux de Paul J. Zak chercheur et scientifique au center for neuroeconomics studies.

Quels avantages à améliorer l’engagement des salaries ?

Plusieurs études sérieuses mettent en avant de nombreux points qui devraient motiver les dirigeants à mettre en œuvre sans plus attendre une politique d’amélioration de l’engagement des salariés. En voici quelques éléments détaillés :

  • La confiance et le développement du collaborateur dans l’entreprise sont des éléments qui ressortent très fréquemment lorsque l’on parle de motivation et d’engagement au travail. Ainsi l’enquête mondiale 2016 de PwC auprès de centaines de PDG indique que 55% de ces chefs d’entreprise pensent qu’un manque de confiance est très préjudiciable pour la croissance de leur entreprise.
  • P. Zak a démontré par ailleurs que la confiance avait un marqueur neurobiologique : l’ocytocine. Cette substance est plus présente dans le cerveau lorsque des actes de confiance et de collaboration interpersonnes ont lieux. Cela lui a permis  de mener pendant 10 ans des études qui ont démontré l’efficacité de certaines méthodes et comportements des dirigeants et managers pour améliorer l’engagement des salariés au travail. Nous allons les découvrir plus bas dans cet article.
  • La société Google a mené une étude interne qui démontre que les managers qui expriment de l’intérêt réel pour leurs coéquipiers et se soucient de leur bien-être ont des équipes largement plus efficaces et performantes que les autres.
  • Une autre étude menée par Citigroup et Linkedin a montré que près de la moitié des salariés renonceraient à une augmentation de 20% !! Pour obtenir plus de liberté sur leur manière de travailler, de s’organiser …

améliorer l’engagement des salariés

Les actes efficaces pour améliorer l’engagement des salariés

Les mesures à prendre par une direction mais aussi par des managers d’équipe sont assez proches de ce que préconise le Cercle pour la Motivation au travail, mais cette fois nous allons nous inspirer des travaux du center for neuroeconomics studies.

Tout d’abord même si cela est possible pour un manager d’adopter cette démarche (nous en accompagnons régulièrement lors de coaching de cohésion d’équipe) uniquement pour ses collaborateurs, il est bien plus performant de mener une telle démarche au niveau d’une direction.

1 Améliorer l’engagement des salariés : Encourager les relations

L’homme est un animal social et sociable ! Pourtant au travail nous ne sommes que rarement encouragés à développer des relations proches dans une équipe. On nous encourage le plus souvent à faire notre travail et nous concentrer sur les tâches qui nous incombent directement. La première action à entreprendre est donc de favoriser et même d’encourager vos équipes mais aussi les salariés de l’entreprise qui n’ont pas forcément de liens directs à faire connaissance et à développer des liens d’entre aide informels.

2 Améliorer l’engagement des salariés : Favorisez la reconnaissance

Cela doit devenir automatique chez vous : pensez comment et le plus rapidement possible après une réussite, récompenser, reconnaitre le mérite de vos collaborateurs (en individuel ou en groupe). La reconnaissance publique à un double intérêt : elle comble le sentiment de reconnaissance de la personne et « donne envie » aux autres de viser l’excellence pour obtenir aussi cette reconnaissance (attention au cas particulier des personnes plutôt introvertie avec qui une reconnaissance publique sera improductive !).

3 Améliorer l’engagement des salariés : Laissez une réelle autonomie d’organisation à vos collaborateurs

Si vos collaborateurs ne sont plus des débutants dans leurs fonctions, il est très intéressant de leur proposer une réelle autonomie dans l’exécution de leurs tâches. Votre management pouvant ainsi se concentrer sur l’accompagnement de leurs équipes et le contrôle des objectifs plutôt que de leurs productivités quotidiennes supposées.

Comme le souligne l’étude citée plus haut, près de 50% des salariés seraient capable de préférer une réelle autonomie (pas indépendance) à une augmentation de 20 % !! Voilà un excellent outil de motivation au travail lorsque vous n’avez pas de budget disponible…

4  Améliorer l’engagement des salariés : donnez des objectifs difficiles mais atteignables

Un dirigeant ou un manager ont intérêt à donner à leurs équipes des objectifs ambitieux et difficiles, mais atteignables. Cela provoque un stress modéré positif qui va stimuler l’engagement, la coopération et la concentration vers … lire la suite sur le blog

Le bonheur dans l’entreprise, source de Motivation

Article lu dans http://lentreprise.lexpress.fr

Soyez heureux! La mode des « chief happiness officer » importée des Etats-Unis prend de l’ampleur en France et s’invite dans les entreprises qui cultivent les espaces de bien-être dans des locaux réaménagés en salons cosy. Cosmétique ou révolution? Enquête.

Ici un lounge aux sofas colorés jouxte une lumineuse cafétéria, ouverte sur une grande terrasse plantée de légumes et d’arbres fruitiers. Juste à côté, en enfilade circulaire, des salons cosy côtoient des espaces de silence et des salles de créativité. Dans l’une d’elles, tapissée d’une moquette vert gazon, on est prié de se déchausser avant de s’asseoir à même le sol. Non, vous n’êtes pas au coeur d’un de ces nouveaux espaces de méditation où, entre deux gorgées de thé vert, on échange sur la dernière technique de sophrologie, mais en plein Paris, boulevard Haussmann, dans le siège rénové de Danone, entreprise quasi centenaire et fleuron du CAC 40.

Même métamorphose chez L’Oréal, sur son nouveau campus Charles-Zviak de Clichy, où sont notamment regroupées les équipes de chercheurs. Idem chez Deloitte, où un millier de collaborateurs, sur les 4 500 du siège historique de Neuilly-sur-Seine, testent dans la tour flambant neuve Majunga, à la Défense, cinq configurations de travail futuristes, avant l’emménagement des équipes, à la fin du mois de juillet 2017.

Stickers roses et mauvais goût mis à part, on pourrait croire que l’animatrice télé Valérie Damidot et sa fine équipe ont lancé une nouvelle émission consistant à ripoliner un à un les gris locaux des grandes entreprises françaises. Pas un mois sans que la presse ne soit enjointe à venir s’extasier devant leurs nouveaux bureaux.

L’idée phare de cette soudaine poussée de home staging d’entreprise? En finir avec les grands bureaux pour petits chefs, et les open spaces à perte de vue pour des salariés rivés huit heures d’affilée à leur ordinateur. « L’objectif: créer un esprit d’ouverture, de collaboration et de convivialité », explique Marc Benoit, directeur des ressources humaines de Danone.

Source de performance économique

Si les grandes entreprises semblent tout à coup se piquer de déco et de bien-être au boulot, c’est qu’elles ont compris qu’elles avaient beaucoup à y gagner. Si le mal-être a un coût, mesurable par exemple en termes d’absentéisme – 16,6 jours par an en moyenne dans notre pays, selon la dernière étude Ayming-TNS Sofres -, on découvre que le bonheur au travail est, lui, source de performance économique.

« Les salariés heureux sont deux fois moins malades, six fois moins absents, neuf fois plus loyaux, 31% plus productifs et 55% plus créatifs », indique Laurence Vanhée, qui cite des études américaines du MIT ou de Harvard. A tel point que les fonds d’investissement centrés sur des entreprises qui privilégient le bonheur au travail « surperforment ». C’est par exemple le cas de Sycomore Happy@Work, dont la sélection d’actions européennes dépasse de 17 points l’indice Euro Stoxx 50 sur les douze derniers mois! Le cadre de travail, justement, fait partie des principaux leviers favorisant le bien-être.

Danone, toujours très en pointe en matière d’innovation sociale, a été parmi les premiers à revoir son siège de fond en comble. L’occasion d’optimiser l’espace alors que, avec l’essor du télétravail, le taux d’occupation des bureaux était tombé à 60%. En adoptant le principe du flex desk (bureau non attribué) dans les zones dites « résidentielles » dédiées aux équipes du siège, on ne compte plus que sept bureaux pour dix personnes.

Les syndicats, vigilants sur la réduction du nombre de mètres carrés pour chaque salarié, ont donné leur blanc-seing. Car en contrepartie les espaces dits « collaboratifs », ouverts à toutes les personnes du groupe au-delà du siège ainsi qu’aux visiteurs, offrent une alternative de travail à la zone résidentielle. « Le retour des salariés de Danone est pour l’instant très positif », indique Hélène Deborde, secrétaire nationale de la FGA-CFDT.

Les jeunes attachés aux conditions matérielles de leur travail

Il faut dire que plus de 50% des collaborateurs ont été impliqués en amont dans le projet. Leur suggestion (retenue) face à l’angoisse du bureau non attitré? L’organisation en villages de dix à quinze personnes d’une même équipe, où chacun s’installe où il veut. Même logique dans le bâtiment RIO de L’Oréal. « Nous avons pu ainsi économiser 20% de surface, réinvestir dans la haute technologie, le collaboratif ou le mobilier », se félicite Frédéric Ciuntu, qui souligne l’autre atout du flex desk: la fin du casse-tête de la chasse aux bureaux pour les nouvelles recrues, bien souvent reléguées aux places dont personne ne veut.

Un point loin d’être anecdotique. « Les locaux sont également une arme pour attirer les jeunes talents », poursuit Laurence Vanhée. Les générations Y/Z (18/35 ans) interrogées au printemps dernier par l’institut CSA pour le conseil en immobilier d’entreprise JLL l’affirment clairement: elles rêvent d’une entreprise lifestyle, sans silos, sans dress code ni distinction vie privée-vie professionnelle; d’un espace où elles peuvent choisir entre hyperconnexion et déconnexion, entre communauté et isolement. Plus que leurs aînés, ces jeunes sont attachés aux conditions matérielles de leur travail – lieu, horaires, commodités.

Au siège de L’Oréal, réhabilité il y a quatre ans par l’architecte Jean-Michel Wilmotte, les machines à café sont désormais prohibées dans les étages afin de susciter les rencontres à la cafétéria ou dans le jardin. Les salariés jouissent aussi de toute une palette de services: conciergerie, point relais pour recevoir ses colis personnels, kiosque IT où l’on peut changer son câble d’iPhone, salle de sport, salon de coiffure ou d’esthétique, ou encore livraison de baguettes fraîches au snack. De la même façon, chez Danone, il est interdit de déjeuner au bureau ailleurs qu’à la cantine où à la cafétéria pour inciter les salariés à décrocher de leur boulot.

Le meilleur des mondes? Après le greenwashing, où beaucoup de groupes ont artificiellement verdi leur discours sans réellement changer de business, voici la mode du happywashing: réinventer l’espace n’a aucun sens si cela n’est pas accompagné d’une redéfinition des pratiques managériales. « Faire l’un sans l’autre n’apporte que des résultats très limités », prévient Isaac Getz, apôtre de l’entreprise libérée, qui vient de publier chez Flammarion un deuxième opus de La liberté, ça marche!

Ce professeur de l’ESCP Europe se souvient de la mode des open doors: les collaborateurs, à défaut de frapper à la porte, demandaient à haute voix l’autorisation d’entrer dans le bureau du chef. « La caricature, aujourd’hui, c’est la salle de repos où personne n’ose aller« , ironise-t-il. Exemple avec ce directeur de l’innovation d’une grande entreprise française qui, après avoir longuement vanté tous les avantages de ses nouveaux locaux flambant neufs très feng shui, avoue n’avoir jamais mis les pieds dans le petit cocon dédié à la sieste. « Difficile de reprogrammer vingt ans de comportement », reconnaît-il.

Des « feel good managers » aux « collabor’acteurs »

Rien ne sert non plus de désigner un CHO (chief happiness officer, tellement tendance) s’il n’a pas le pouvoir d’influer sur l’organisation. « En France, la plupart des CHO sont des feel good managers chargés de… lire la suite

Daniel Pink: la surprenante science de la motivation (TED.com)

Daniel Pink (sous titré) explique la motivation du 21 eme siècle. (durée 18′)

il explique que dans les organisations d’aujourd’hui la motivation est ce qui permet de créer la performance des entreprises et de développer en même temps un mieux être individuel et en équipe. Cette approche permet de libérer les salariés, leurs offrir autre chose que le simple « carotte et bâton » bien connu qui ne permet pas la créativité et l’implication intellectuelle des collaborateurs, pourtant source de plus d’efficacité en entreprise et en organisation.

En effet la récompense financière ou la sanction pour mauvaise productivité empêche es organisations qui choisissent cette voie d’accéder aux performances optimums offertes par des salarié motivé par les valeurs et les signes de reconnaissances.

bon visionnage 🙂

Motivation au travail

La Motivation au travail, les théories clés

Théorie des besoins et théorie des facteurs : les clés pour comprendre la Motivation au travail

La motivation (au travail)

Elle est définie comme étant « l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement « . La motivation est donc étroitement liée au comportement d’un individu.

  • Une personne motivée fournira sans doute une meilleure performance et pourra être récompensée par conséquent. Pourquoi ?
  • Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pourquoi ?

Pour certains ==> une hausse de salaires
Pour d’autres ==> un voyage
D’autres encore ==> un beau bureau….
Plusieurs théories ont été développées pour mieux cerner cette notion.

1- La théorie des Besoins de Maslow

Pyramyde de Maslow

Pyramide de Maslow

  • Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux de survie / l’eau, le sommeil, les aliments, la chaleur, l’abri, l’argent…
  • Besoins de sécurité: Besoins de protection contre des forces physiques et psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d’un accident au travail, la crainte d’être malade
  • Besoins sociaux: Sentiment d’appartenance à une collectivité; besoin d’être accepté par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.
  • Besoins d’estime: Une fois les besoins sociaux comblés, l’individu tentera d’être reconnu, d’avoir un certain pouvoir sur les autres, d’être apprécié et respecté.
  • Besoin de réalisation de soi: Besoin d’accomplissement personnel c’est à dire de la capacité d’exercer sa propre créativité.

Dans la société actuelle, les besoins primaires jouent un rôle mineur pour plusieurs personnes.
Les théoriciens stipulent que les besoins secondaires doivent être considérés comme plus appropriés pour motiver les personnes dans leur travail.

« People in organisations  » La Gestion moderne : théorie et cas

Cette théorie a contribué, de façon significative, à comprendre et à détecter les différentes motivations des individus au travail.
La découverte de Maslow a été de comprendre:

  • Qu’aucun des désirs n’est absolu, dès que l’un deux est satisfait, il cesse d’être important;
  • Quand un besoin est satisfait, un autre surgit et se substitue au précédant.

Comment satisfaire les besoins secondaires?
* Besoins sociaux:

  • Promouvoir l’esprit d’équipe;
  • Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés;
  • Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels….

* Besoins d’estime:

  • Offrir des tâches présentant des défis réels;
  • Déléguer plus d’autorité;

Faire participer les subordonnés à l’élaboration des objectifs;
Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail….
* Besoins de réalisation de soi:

  • Promouvoir la créativité et l’innovation;
  • Donner des tâches nécessitant l’utilisation des compétences diverses/ intellectuelle, artistique…

2- La théorie des deux Facteurs de Herzberg. Une approche plus complète de la Motivation au travail

Cette théorie suppose l’existence de deux classes d’éléments motivants:

• Des facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène principalement reliés à l’environnement même où s’effectue le travail. / Sécurité de l’emploi, Salaire, Conditions de travail, Relations interpersonnelles….
Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation s’ils sont satisfaits mais engendrent l’insatisfaction s’ils sont absents. L’absence d’hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la santé.

• Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au travail lui-même. / Sentiment d’achèvement, progression, possibilité de promotion, accomplissement, intérêt du travail, responsabilité…
Ce sont des facteurs qui déclenchent véritablement la motivation.
Pour Herzberg, les facteurs d’insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes conditions de travail, une bonne rémunération… et les facteurs de motivation peuvent être assurés par l’enrichissement et l’élargissement des tâches.
Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu’il existe une façon unique et universelle de motiver tous les travailleurs.

retrouver l’article originel et lire la suite …

Entreprendre magazine : Motiver une équipe, ça s’apprend !

interview de Thierry Pacaud Président du Cercle pour la motivation au travail

Entreprendre.fr

En tant que manager, votre rôle est d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs. Mais comment faire lorsque leur motivation s’essouffle ?

Donner et redonner envie à ses collaborateurs l’envie de déplacer des montagnes, telle est l’une des principales fonctions d’un manager. «Un manager doit animer son équipe. Dans le cadre d’une animation réussie, on s’intéresse d’abord à ce qui donne envie au collaborateur, ce qui fait qu’il travaille mieux, avec plus de plaisir et plus d’efficacité», souligne Thierry Pacaud, président du Cercle pour la Motivation.

Pas toujours facile notamment lorsque les enveloppes salariales se réduisent comme peau de chagrin. Heureusement, la carotte financière n’est pas le seul levier sur lequel appuyer, d’autant qu’elle n’est que provisoire. Outre de réelles perspectives de carrières, voici des pistes pour redonner le goût du défi à votre équipe.

 

1. Donner l’exemple
Comment motiver vos collaborateurs si vous ne l’êtes pas vous-mêmes ? Vous devez être en adéquation avec les valeurs de l’entreprise et les objectifs fixés. «Un comportement exemplaire passe par l’honnêteté, la franchise, une certaine posture, tout en restant soi-même, afin que les valeurs véhiculées par le manager puissent être comprises et adoptées par toute l’équipe avec, à la clé, une forme de respect ou d’acceptation».

 

En revanche, il ne faut pas confondre exemplarité et technicité. «Contrairement à une idée répandue, un manager n’a pas besoin d’être un expert dans chacune des fonctions de ses collaborateurs. Dans son approche, le management est en lui-même une expertise. Surtout, la compétence professionnelle technique et l’expertise n’ont à voir avec le fait d’afficher un comportement exemplaire».

 

2. Fixer des objectifs réalistes

N’exigez pas de votre équipe l’impossible. En plaçant la barre trop haut, l’échec est assuré et la démotivation programmée. Outre des objectifs réalistes, l’idéal est de fonctionner par étape, de façon que chacun des collaborateurs puisse gravir les différents paliers, ce qui booste leur mental par la même occasion.

 

«Il faut également que l’objectif ait du sens, qu’il soit cohérent avec l’activité. Et pour que chaque collaborateur soit motivé, il est nécessaire qu’il dispose d’une certaine autonomie. C’est elle qui permet à chacun de trouver les moyens les plus adaptés pour atteindre ses objectifs». Le rôle du manager est de présenter les objectifs, pas de trouver les solutions pour les atteindre. «Dans les entreprises où le management est trop directif, les équipes deviennent atones», met en garde Thierry Pacaud.

 

3. Tenir compte des compétences de chacun

La motivation est optimale lorsque les collaborateurs… Lire la suite

Comment améliorer la motivation au travail ?

La motivation au travail est un vaste sujet, qui concerne chacun de nous à titre individuel et nos organisations à titre collectif. Pour ma part cela fait une vingtaine d’années que je consacre une bonne partie de mon activité professionnelle à comprendre, améliorer et activer les mécanismes de la motivation au travail, que l’on appelle aussi parfois l’engagement au travail.engagment Motivation au travail

A ce jour j’ai accompagné plus de 500 groupes ou équipes pour développer la cohésion d’équipe avec comme dénominateur commun le concept de motivation au travail.

Coach systémique certifié, mon approche est résolument celle d’une co-construction et d’une lecture globale de chaque situation en entreprise ; comprendre le système qui prédomine dans une équipe ou une organisation est chez TeamForDevelopment notre mode de lecture, de compréhension et d’accompagnement.

Cet article tente de récapituler les clés nécessaires à une bonne compréhension de la motivation au travail et de vous aider, lecteur, à vous approprier « vos » fondamentaux pour développer votre motivation au travail et celle de vos collègues ou collaborateurs…….

Lire la suite de ce témoignage de Thierry Pacaud* sur le blog de Team For Development en cliquant ici.

 

* Thierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL) | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président IdF de l’International Coach Fédération